Какие улучшения сервиса клиент готов оплачивать
Выручка растёт, прибыль — нет. Часть 7 из 8.
«Это было бы удобно» — хороший повод изучить потребность клиента. Но такого ответа недостаточно, чтобы нанимать сотрудников, закупать оборудование и включать новую опцию в предложение. Между одобрением идеи и покупкой услуги остаётся вопрос: насколько улучшение важно клиенту по сравнению с его ценой?
Начинать стоит с ситуации, в которой сервис понадобится. Для предприятия, где остановка оборудования задерживает выпуск продукции, срочный выезд инженера и доступность запчастей могут иметь существенную ценность. Покупателю, который способен спокойно дождаться планового обслуживания, та же опция может быть не нужна. Один и тот же сервис решает для этих клиентов разные по значимости задачи.
Поэтому обсуждать полезнее последний реальный случай: что произошло, как клиент решал проблему, сколько времени потратил, какие последствия получил. Так можно понять, что именно требуется изменить. Запрос на персонального менеджера, например, может оказаться потребностью вовремя получать достоверную дату поставки. Возможно, для этого компании достаточно наладить уведомления и передачу информации между сотрудниками.
Ценность сервиса может состоять в экономии времени, снижении риска, доступности экспертизы или упрощении работы с поставщиком. Эти основания выделяет и модель ценности B2B-предложения Bain. Но наличие такой ценности ещё не доказывает готовность конкретного покупателя доплатить. Модель Bain.
В B2B нужно отдельно выяснить, кто пользуется улучшением и кто согласует расходы. Инженер может поддерживать расширенное обслуживание, а закупщик — сравнивать только стоимость оборудования. Тогда продавцу нужно помочь инициатору объяснить, какую задачу решает сервис, где заканчиваются обязательства поставщика и почему предложенные условия стоят своих денег. Без этого положительная реакция пользователя так и останется положительной реакцией.
Следующая проверка — предложение с определённым составом услуги, условиями и ценой. Клиент должен понимать, что получает в базовом варианте и что изменится при выборе расширенного. Его решение о покупке даст больше оснований для вывода, чем ответ на вопрос «хотели бы вы более качественный сервис?». При этом выполнение уже согласованных обязательств должно оставаться частью базового предложения. Ошибки в документах или сорванные сроки нельзя превращать в основание для платной опции, которая обещает их отсутствие.
Дальше нужно проверить собственную экономику. Сколько стоит обеспечить обещанное время реакции? Какой запас деталей потребуется держать? Что произойдёт, если за помощью одновременно обратятся несколько клиентов? Выручка от расширенного обслуживания должна оправдывать расходы на его выполнение, включая готовность оказать услугу тогда, когда она понадобится.
Отдельная доплата — только один способ получить отдачу от улучшения. Более понятное оформление заказа может сократить количество ошибок и обращений в поддержку. Надёжное исполнение может влиять на повторные покупки и сохранение клиента. Такие улучшения тоже могут быть оправданны, но их эффект нужно проверять по соответствующим затратам и поведению покупателей. Отсутствие отдельной строки в счёте не означает отсутствия экономического результата.
Перед вложениями в сервис я бы просил руководителя объяснить: кому и в какой ситуации станет лучше, что клиент изменит в своём выборе и сколько компании будет стоить выполнение обещания.
Если ответы есть, можно выбирать состав услуги, цену и способ исполнения. Если пока есть только перечень пожеланий, компания ещё исследует потребность. Принимать на себя постоянные расходы на этом основании рано.
Предыдущая часть: Новый продукт приносит выручку: когда он начнёт возвращать вложенные деньги?
Следующая часть: Как связать решения подразделений с прибылью компании