Как связать решения подразделений с прибылью компании

Выручка растёт, прибыль — нет. Часть 8 из 8.

Руководители могут добросовестно улучшать показатели своих подразделений, а собственник — оставаться недовольным результатом бизнеса. Закупщики снижают цены, производство увеличивает выпуск, продавцы наращивают оборот. Чтобы понять, что получила компания, нужно проследить последствия этих решений за пределами каждого отдела.

Допустим, поставщик предложил более низкую цену за крупную партию материалов. Руководитель закупок видит возможность сэкономить. Но увеличенный запас потребует места на складе, более ранней оплаты и времени на использование материалов. Если спрос изменится, часть запаса может остаться невостребованной.

Скидка при этом вполне может быть выгодной. Просто её нужно сравнить с дополнительными расходами и потребностью в деньгах за весь рассматриваемый период. Снижение закупочной цены, рост затрат на хранение и деньги, вложенные в запас, — разные последствия одного решения. Оценивать их по отдельности недостаточно.

Поэтому я бы начинал с нескольких существенных решений, которые регулярно принимают руководители: скидки, закупки крупных партий, изменение ассортимента, обещания срочной поставки. Для каждого нужно выяснить, на каких условиях компания ожидает заработать, какие дополнительные действия потребуются от других подразделений и кто вправе принять итоговое решение.

В примере с закупкой её руководитель готовит предложение поставщика. Производство подтверждает потребность в материалах и срок их использования, склад — возможность и стоимость хранения, финансист сопоставляет варианты по расходам и платежам. Уполномоченный руководитель принимает решение по результату для компании. Тогда экономия в закупках не получает одобрение раньше, чем коллеги оценили её последствия.

Для повторяющихся ситуаций стоит заранее согласовать правила и пределы полномочий. Руководители смогут принимать типовые решения самостоятельно, а существенные отклонения — рассматривать вместе с теми, чью работу они меняют. Иначе собственник рискует остаться единственным человеком, который каждый раз соединяет разрозненные расчёты.

Показатели и вознаграждение должны поддерживать эти правила. При этом руководителя нужно оценивать с учётом того, на что он действительно влияет. Закупщик отвечает за согласованные условия и соблюдение правил закупки, но не может единолично отвечать за изменение спроса или производственный брак. Согласованность целей и управляемость показателей — два принципа, которые выделяет ACCA при оценке подразделений и их руководителей. Подробнее — ACCA.

После исполнения нужно вернуться к расчёту. Материалы использовали в ожидаемый срок? Экономия сохранилась после дополнительных расходов? Потребность в финансировании оказалась такой, как предполагали? Если результат отличается, важно установить причину: ошиблись в исходных данных, изменились условия или сотрудники выполнили работу иначе, чем договорились. От ответа зависит, что исправлять.

Так появляется содержательная повестка управленческого совещания. Руководители обсуждают принятые решения, их последствия и необходимые изменения в своей работе. Финансовый результат позволяет проверить их расчёты, а разбор конкретных действий — понять, что компания способна изменить.

Связь решений подразделений с прибылью можно проверить ещё до следующего отчёта: умеют ли руководители объяснить, за счёт чего их предложение улучшит результат компании, какие условия для этого нужны и когда они проверят эффект. Именно такого объяснения стоит добиваться при обсуждении роста продаж, загрузки, нового продукта или улучшения сервиса.

Предыдущая часть: Какие улучшения сервиса клиент готов оплачивать