Новый продукт приносит выручку: когда он начнёт возвращать вложенные деньги?

Выручка растёт, прибыль — нет. Часть 6 из 8.

У нового продукта может расти выручка, появиться прибыль — и при этом компания продолжит вкладывать в него деньги. Первые продажи ещё не отвечают на вопрос, сколько осталось до возврата вложений.

Допустим, производитель вывел новую линейку. Покупатели размещают заказы, менеджеры показывают рост продаж. Но для следующей партии нужно заранее закупить сырьё и упаковку, а за предыдущую клиенты заплатят позже. Чем быстрее растут заказы, тем больше денег приходится направлять на их исполнение. Продукт востребован, однако его рост пока финансирует остальной бизнес.

Поэтому разбор стоит начинать с календаря поступлений и выплат по продукту. Сколько компания уже потратила на разработку, подготовку производства, оборудование и запуск? Какие платежи ещё предстоят? Когда покупатели действительно перечислят деньги? В этом календаре должны быть видны расходы на производство, продвижение, сопровождение и налоги. Подписанный заказ нельзя записать как полученную оплату, а амортизацию оборудования — повторно посчитать денежной выплатой после его покупки.

В календаре появятся два разных момента. Первый — когда текущих поступлений станет достаточно для дальнейшей работы без дополнительного финансирования. Второй — когда накопленный денежный поток покроет вложенные средства. Между ними может пройти значительное время. Именно денежные потоки, а не сумма выручки или бухгалтерской прибыли, лежат в основе расчёта срока окупаемости. Подробнее — ACCA.

Собственнику важно увидеть и то, сколько денег потребуется до возврата вложений. Даже привлекательный продукт может создать для компании тяжёлый разрыв между выплатами поставщикам и поступлениями от клиентов. Прогноз окупаемости через несколько лет не объясняет, чем оплачивать следующую производственную партию. Для этого нужен отдельный расчёт максимальной потребности в финансировании и его источника. Полученный кредит сам по себе не означает, что продукт вернул вложения.

Дальше стоит проверить влияние на существующий бизнес. Если покупатели перешли на новинку с прежнего продукта компании, всю выручку новинки нельзя считать дополнительным результатом. Нужно учесть, какой заработок компания потеряла на прежнем ассортименте. То же касается дефицитных мощностей: новый продукт может занимать время, которое раньше использовали для других заказов.

После этого появляется содержательный прогноз: при каких ценах, объёмах продаж, сроках оплаты и затратах вложения вернутся. Его нужно пересчитывать по факту. Если покупатели платят позже, продажи идут медленнее или продукт требует доработки, дата возврата изменится. Руководителю важно видеть, какое допущение перестало выполняться и что теперь потребуется от компании.

При этом уже потраченные деньги нужно учитывать в истории окупаемости, но их размер не оправдывает следующие вложения. Решение о продолжении принимают исходя из того, сколько ещё придётся вложить и какой результат компания ожидает получить с этого момента. Иначе аргумент «слишком много потратили, чтобы остановиться» будет сопровождать каждое новое финансирование.

Я бы просил ответственного за продукт и финансиста вместе отвечать на вопрос: сколько денег ещё потребуется, до какого момента и за счёт каких подтверждённых изменений продукт начнёт их возвращать?

Срок окупаемости не заменяет оценку доходности и риска. Но он позволяет отделить рост продаж от возврата вложений — и понять, может ли компания позволить себе тот темп роста, которому сейчас радуется команда.

Предыдущая часть: Высокая загрузка: всегда ли она выгодна?
Следующая часть: Какие улучшения сервиса клиент готов оплачивать