Какие клиенты обходятся компании слишком дорого
Выручка растёт, прибыль — нет. Часть 2 из 8.
Клиент с большим объёмом закупок получает особое отношение. Ради него компания держит запас, меняет график производства, организует отдельные доставки. Каждая уступка выглядит разумной: речь идёт о важном покупателе. Но если стоимость этих уступок никто не считает, собственник видит оборот клиента и не знает, сколько компания на нём зарабатывает.
Возьмём двух покупателей B2B-компании. Они приобретают одинаковую продукцию на сопоставимые суммы. Первый заранее согласует заказ и получает его одной поставкой. Второй заказывает небольшими партиями, меняет спецификации после согласования и требует срочных отгрузок.
Если сравнивать только выручку и себестоимость продукции, покупатели могут выглядеть одинаково выгодными. При этом на второго сотрудники тратят больше времени: менеджер пересогласовывает документы, склад повторно комплектует заказы, логист ищет транспорт. Эту работу компания оплачивает, даже если в счёте клиенту её нет.
Поэтому разбор нужно начинать с операций, которые сотрудники выполняют для конкретного покупателя. Сколько заказов они обрабатывают, сколько доставок организуют, сколько часов тратят на согласования и сопровождение. Затем — какие ресурсы нужны для этой работы и сколько они стоят. На таком переходе от ресурсов к операциям и клиентам строится Activity-Based Costing — учёт затрат по видам деятельности. Метод подробнее разобран ACCA.
Общие расходы здесь нельзя механически распределить пропорционально выручке. Для затрат на доставку нужно учитывать маршруты, расстояния и загрузку транспорта, для сопровождения — состав работы и затраченное время. При этом расходы, уже включённые в себестоимость продукции, повторно относить на обслуживание нельзя. Если точных замеров пока нет, предварительные оценки нужно обозначить и проверить.
Но даже после расчёта рано объявлять клиента «слишком требовательным». Часть затрат компания создаёт сама. Менеджер принимает неполный заказ, производство допускает ошибку, склад отправляет замену. Эти расходы связаны с клиентом, однако устранять их придётся внутри компании. Повышение цены не исправит причину переделок.
Там, где дополнительные затраты возникают из согласованных условий обслуживания, появляется предмет для переговоров. Можно установить минимальную партию, объединить доставки, определить срок внесения изменений, отдельно оценить срочность. Клиенту будет понятно, какой сервис входит в базовую цену и за что требуется доплата.
Отказ от сотрудничества тоже нужно считать отдельно. После ухода покупателя часть расходов сохранится: компания продолжит платить аренду и зарплату сотрудникам. Освободившееся время принесёт экономический результат, если его удастся использовать для других заказов или действительно сократить затраты. Убыток после распределения общих расходов сам по себе ещё не доказывает выгоду отказа.
Я бы начинал обсуждение такого клиента с вопроса: при каких условиях сотрудничество будет выгодно обеим сторонам? Для ответа нужны расчёт стоимости обслуживания и понимание того, что можно изменить в цене, требованиях и собственной работе компании.
Особенно полезно задать этот вопрос перед очередной скидкой за объём. Дополнительные закупки могут сопровождаться дополнительными уступками — и тогда рост оборота снова оставит прибыль на прежнем месте.
Предыдущая часть: Выручка растёт, прибыль — нет: с чего начинать разбор
Следующая часть: Скидка за объём: что компания получает взамен