Выручка растёт, прибыль — нет: с чего начинать разбор

Выручка растёт, прибыль — нет. Часть 1 из 8.

Если компания продаёт больше, а зарабатывает столько же, требование «сократить расходы» появляется раньше, чем объяснение происходящего. Руководители подразделений начинают защищать бюджеты. Коммерческий директор предлагает увеличить продажи. Финансовый директор показывает, какие статьи выросли. При этом собственнику по-прежнему непонятно, почему дополнительная работа не принесла дополнительной прибыли.

Начинать стоит с уточнения самого вопроса. Какая прибыль перестала расти: валовая, операционная, чистая? Её сумма осталась прежней или снизилась рентабельность — доля прибыли в выручке? Это разные ситуации, и решения для них тоже будут разными.

Отдельно нужно проверить, не обсуждаем ли мы под словом «прибыль» остаток денег на счёте. Компания может заработать прибыль, но ещё не получить оплату от клиентов. Для разбора результата нужен отчёт о прибылях и убытках, для объяснения движения денег — отчёт о денежных потоках. Разницу между ними нельзя устранить более подробной таблицей продаж. Подробнее о различии отчётов — SEC.

Когда показатель определён, можно сравнивать периоды. С одинаковыми правилами учёта, с учётом сезонности и отдельно обозначенными разовыми событиями. Если в прошлом году компания получила разовый доход, а в этом открыла подразделение, которое пока только несёт расходы, это должно быть видно в сравнении. Иначе команда будет искать ухудшение там, где изменились условия работы.

Дальше нужно объяснить, из чего сложился прирост выручки. Компания подняла цены, увеличила количество заказов, привлекла новых клиентов или стала продавать другой ассортимент? Одинаковый прирост оборота может сопровождаться совершенно разным изменением затрат.

Например, компания могла получить больше заказов благодаря скидкам. Одновременно покупатели стали заказывать небольшими партиями, требовать отдельных доставок и чаще менять спецификации. Сотрудники продают, согласовывают и отгружают больше, но на обслуживание каждого рубля выручки компания тоже тратит больше ресурсов. Это гипотеза, которую нужно проверить по заказам и операциям.

После этого стоит разобрать расходы: какие выросли вместе с объёмом, какие — из-за усложнения работы, какие компания понесла ради будущего роста. Новые затраты могут быть обоснованными. Но у руководителя должно быть объяснение, за счёт чего и когда они должны окупиться.

Первое задание команде я бы сформулировал так: покажите, за счёт каких изменений мы пришли от прибыли прошлого периода к прибыли текущего. Сколько добавили продажи, сколько изменили цены и состав заказов, сколько составил рост затрат. Существенные суммы должны сходиться с итогом отчёта; необъяснённый остаток нужно оставить видимым.

Такое объяснение позволяет выбирать действие: пересматривать цены, условия обслуживания, состав заказов, организацию работы или темп расширения. До него сокращение расходов остаётся решением с неизвестными последствиями.

И начать подробный разбор стоит с клиентов. Некоторые из них выглядят выгодными ровно до того момента, пока компания не посчитает, сколько работы требует их обслуживание.

Следующая часть: Какие клиенты обходятся компании слишком дорого