Account Based Recruitment: как нанимать специалистов, которых нет на открытом рынке
Когда компании требуется специалист с редким опытом, традиционные инструменты рекрутмента часто перестают работать. Увеличение рекламного бюджета не приносит подходящих кандидатов, кадровые агентства предлагают одних и тех же людей, а прямые обращения остаются без ответа. Проблема заключается в том, что компания пытается расширить поток кандидатов на рынке, где количество специалистов с необходимой квалификацией объективно ограничено.
Предположим, бизнесу нужен руководитель, который уже проводил масштабную цифровую трансформацию: менял процессы нескольких подразделений, управлял инвестициями и обеспечивал внедрение новых решений в действующей организации. На рынке можно найти множество специалистов с должностью директора по цифровой трансформации. Однако далеко не каждый из них самостоятельно решал задачи сопоставимого масштаба. Одни занимались развитием отдельных информационных систем. Другие отвечали преимущественно за стратегию, передавая внедрение смежным подразделениям. Третьи работали в крупных корпорациях, располагая ресурсами, которых у нового работодателя нет. В результате круг действительно подходящих специалистов может оказаться весьма небольшим. Если компания продолжит использовать стандартную модель найма, дополнительные расходы будут преимущественно увеличивать количество обращений к одним и тем же людям.
В таких ситуациях альтернативой становится Account Based Recruitment (ABR) — подход к адресному привлечению специалистов, основанный на исследовании компаний, профессионального опыта и индивидуальной работе с потенциальными кандидатами. В книге «В погоне за кадрами» и курсе «Маркетинг в HR» мы рассматриваем ABR как способ организации поиска на ограниченных рынках труда.
Почему традиционный рекрутмент не всегда работает
В массовом подборе компания обычно стремится привлечь достаточное количество подходящих кандидатов, после чего последовательно проводит их через отбор. Рекламные кампании, карьерные сайты, работные площадки и другие каналы позволяют формировать поток откликов. При этом эффективность найма во многом зависит от качества привлечённой аудитории, стоимости контакта и способности компании довести кандидата до выхода на работу.
Однако для редких профессиональных компетенций такая модель имеет ограничения. Например, если в стране лишь несколько десятков специалистов обладают необходимым опытом, увеличение рекламного бюджета не расширит их количество. Более того, большинство этих людей могут быть успешно трудоустроены и вообще не рассматривать предложения о смене работы.
В такой ситуации компания конкурирует не только с другими работодателями, которые открыли похожие вакансии. Она конкурирует с текущей работой специалиста: его профессиональными задачами, полномочиями, командой, доходом и перспективами развития. Поэтому стандартного предложения о вакансии может оказаться недостаточно. Человеку, который уже занимает интересную должность и располагает необходимыми ресурсами, нужно объяснить, почему новая профессиональная задача заслуживает его внимания.
Для этого работодателю необходимо значительно лучше понимать рынок и конкретных специалистов. Именно на этом строится логика Account Based Recruitment.
Сначала компании, затем кандидаты
В традиционном поиске рекрутер обычно начинает с требований к вакансии и поиска людей, чьи резюме или профессиональные профили им соответствуют. В ABR исходной точкой становится исследование организаций, в которых специалисты могли получить необходимый опыт. Такие компании называют целевыми аккаунтами.
Например, если бизнес ищет руководителя для построения новой функции, необходимо определить, в каких организациях подобные функции уже создавались. При этом важны не только отрасль и масштаб компании, но и характер решённых задач.
В одной организации руководитель мог развивать функцию с нуля, самостоятельно формируя команду, процессы и систему управления. В другой — отвечать за аналогичное направление, но пользоваться уже созданной инфраструктурой, значительным бюджетом и поддержкой развитых корпоративных служб. Формально оба специалиста могут занимать одинаковые должности. Однако их опыт будет существенно различаться. Для компании, которая планирует создать функцию с ограниченными ресурсами, первый вариант может оказаться значительно более подходящим.
Поэтому исследование целевых аккаунтов должно учитывать условия, в которых формировались профессиональные компетенции. Например, какие задачи решала организация, на какой стадии развития находилась функция, какими ресурсами располагали руководители и насколько самостоятельно принимались решения. На этой основе формируется список компаний, в которых с наибольшей вероятностью можно найти специалистов с необходимым опытом.
При этом известность работодателя не должна автоматически повышать оценку кандидатов. Руководитель из крупной корпорации не обязательно лучше подходит для построения функции в среднем бизнесе, чем специалист из менее известной компании. Главное — сопоставимость профессионального опыта с будущими задачами.
Как определить, кто действительно обладает нужной компетенцией
После формирования списка компаний начинается поиск конкретных специалистов. Здесь также недостаточно ориентироваться исключительно на названия должностей. Например, в проекте цифровой трансформации ключевую роль мог играть не директор функции, а руководитель программы, отвечавший за взаимодействие подразделений и внедрение изменений. В другом случае значительная часть решений могла приниматься заместителем руководителя или руководителем отдельного направления.
Поэтому задача исследования — установить, кто действительно выполнял интересующую компанию работу. Для этого можно использовать профессиональные публикации, выступления на конференциях, интервью, описания проектов и другие открытые источники. Такие сведения позволяют сформировать первоначальное представление о профессиональном опыте человека.
Однако публичная информация имеет ограничения. Например, участие в успешном проекте ещё не означает, что специалист лично отвечал за все его результаты. Поэтому при содержательном общении необходимо уточнять, какие задачи человек решал самостоятельно, какие решения принимал, какими ресурсами управлял и с какими ограничениями сталкивался.
Особенно важно различать опыт работы внутри готовой системы и опыт её создания. Специалист, который успешно управлял развитой функцией, не обязательно обладает компетенциями для построения аналогичного направления с нуля. В результате компания получает не просто список людей с подходящими должностями, а карту потенциальных кандидатов с обоснованием их профессиональной релевантности.
Почему предложение должно быть интересным конкретному специалисту
После исследования рынка возникает следующий вопрос: как заинтересовать человека, который не ищет работу? Стандартное сообщение с описанием вакансии редко позволяет ответить на него. Например, специалист уже управляет крупным направлением, располагает сильной командой и участвует в стратегических решениях компании. Предложение аналогичной должности с сопоставимой зарплатой само по себе может не иметь для него особой ценности.
Но ситуация меняется, если новая роль предполагает профессиональную задачу, которую человек считает интересной. Например, возможность построить функцию с нуля, вывести продукт на новый рынок или провести организационную трансформацию в компании с более коротким циклом принятия решений.
В таком случае работодатель должен показать не только условия трудоустройства, но и содержание будущей работы. Какие задачи предстоит решить? Почему компания начинает проект именно сейчас? Какими ресурсами будет располагать руководитель? Какие решения он сможет принимать самостоятельно? Какую роль в проекте будет играть собственник? Для опытного специалиста ответы на эти вопросы могут быть не менее важны, чем размер вознаграждения.
Поэтому в ABR значительную роль играет подготовка содержательных материалов о компании и будущей роли. Это могут быть описание стратегической задачи, исходного состояния функции, ожидаемых изменений, структуры команды и доступных ресурсов.
При этом персонализация не означает, что для каждого кандидата необходимо создавать совершенно отдельную презентацию. Если несколько специалистов обладают сопоставимым опытом и работают в похожих условиях, часть материалов может быть общей. Индивидуальная работа необходима там, где различаются профессиональные интересы, ожидания и обстоятельства потенциального перехода.
Однако эти обстоятельства нельзя достоверно определить только по открытым публикациям. Профессиональный профиль позволяет сформировать гипотезу об интересах человека, но готовность сменить работодателя и условия такого решения выясняются в разговоре. Задача ABR — не просто найти подходящего специалиста, а показать ему профессиональную возможность, которая заслуживает рассмотрения на фоне его текущей работы.
Почему ABR требует участия бизнеса, а не только HR
Адресный поиск существенно отличается от стандартной рекламной кампании ещё и распределением ответственности. HR-служба может исследовать рынок, определить целевых специалистов, подготовить коммуникации и организовать процесс отбора. Но она не способна самостоятельно сформировать убедительное предложение, если для этого необходимо изменить содержание будущей роли.
Например, компания ищет руководителя цифровой трансформации и обещает ему возможность самостоятельно определять стратегию развития. Однако в действительности все инвестиционные решения принимает собственник, а руководители подразделений не обязаны выполнять решения новой функции. Опытный кандидат довольно быстро обнаружит это противоречие. Дополнительные презентации, персонализированные сообщения и работа рекрутеров не устранят проблему.
Чтобы привлечь нужного специалиста, компании может потребоваться пересмотреть полномочия, состав команды, доступные ресурсы или порядок принятия решений. Поэтому ABR предполагает непосредственное участие бизнес-заказчика. Нанимающий руководитель должен не только оценивать профессиональную квалификацию кандидатов, но и обсуждать содержание задач, ограничения и возможности будущей роли.
Особенно важно своевременно отвечать на вопросы специалистов. Если компания потратила значительные ресурсы на исследование и установление контакта, но затем неделями согласовывает встречу или не может объяснить условия работы, результат предыдущих усилий оказывается под угрозой.
Поэтому адресный рекрутмент требует согласованной работы аналитиков, HR-маркетинга, рекрутеров и руководителей бизнеса. При этом речь не обязательно идёт о создании отдельной команды. В зависимости от масштаба проекта несколько функций могут выполнять одни и те же сотрудники. Важнее определить ответственность за исследование, коммуникацию, оценку кандидатов и принятие решений.
Когда ABR не нужен
Адресный подход требует больше исследовательской и организационной работы, чем стандартное размещение вакансий. Необходимо изучить рынок, определить целевые компании, найти специалистов, подготовить предложение и организовать индивидуальное взаимодействие. Поэтому использовать ABR для любой сложной вакансии экономически нецелесообразно.
Например, если компания ищет специалиста распространённого профиля, а проблема заключается в низкой скорости обработки откликов, адресное исследование рынка вряд ли станет оптимальным решением. Аналогично, если кандидаты отказываются из-за неудобного графика или неконкурентоспособной оплаты, прежде всего необходимо разобраться с предложением работодателя.
Есть и более сложная ситуация. Иногда компания не может найти подходящего специалиста потому, что объединила в одной должности слишком много разных задач. Например, будущий руководитель должен одновременно разрабатывать стратегию, управлять цифровой архитектурой, внедрять информационные системы и лично выполнять часть технической работы.
На рынке действительно может оказаться крайне мало людей, соответствующих всем требованиям. Но это не обязательно означает, что компании необходим более дорогой поиск. Возможно, разумнее разделить обязанности между несколькими ролями, развить внутреннюю команду или привлечь внешнюю экспертизу для отдельных задач.
Поэтому решение о запуске ABR должно приниматься после проверки самой кадровой потребности. Необходимо понять, действительно ли бизнесу нужен один специалист с уникальным сочетанием компетенций или задача может быть решена другим способом.
Как оценивать эффективность адресного рекрутмента
Стандартные показатели массового подбора не полностью подходят для ABR. Например, количество откликов или стоимость заявки имеют ограниченную ценность, если компания работает с несколькими десятками заранее определённых специалистов. Гораздо важнее понимать, насколько полно исследован целевой рынок и удалось ли установить контакт с людьми, обладающими необходимым опытом.
При этом ответ на сообщение ещё не означает заинтересованности в трудоустройстве. Специалист может согласиться на профессиональный разговор, но не рассматривать смену работодателя. Другой кандидат может проявить интерес к задаче, но отказаться после обсуждения полномочий или ресурсов. Эти результаты полезны для анализа, поскольку помогают понять, насколько предложение компании соответствует ожиданиям целевого рынка.
Например, если несколько подходящих специалистов независимо указывают на недостаточный масштаб полномочий, проблема может заключаться не в качестве коммуникации, а в содержании роли. В таком случае увеличение количества обращений вряд ли изменит результат.
Для экономической оценки необходимо учитывать стоимость исследования, подготовки материалов, работы рекрутеров и участия руководителей. Эти расходы следует сопоставлять с альтернативными способами получения необходимой компетенции и последствиями её отсутствия. Например, если задержка найма ограничивает запуск стратегического проекта, более дорогой адресный поиск может быть оправданным. Однако важно не приписывать незакрытой вакансии все потери проекта. На сроки реализации могут влиять финансирование, технологическая готовность и другие обстоятельства.
Поэтому ABR следует оценивать по тому, насколько он помогает компании получить доступ к необходимым специалистам и обеспечить решение конкретной кадровой задачи. При этом подход не гарантирует быстрого найма. Его преимущество заключается в более системной работе с ограниченным рынком и возможности корректировать предложение работодателя на основании содержательной обратной связи.
Что это означает для HR-директора
На ограниченных рынках труда эффективность найма зависит не столько от количества контактов, сколько от качества понимания профессиональной среды. Компании необходимо знать, в каких организациях формируется нужный опыт, кто им обладает и какие условия делают новую роль привлекательной для потенциальных кандидатов.
При этом адресный поиск не должен превращаться в дорогостоящую рассылку персонализированных сообщений. Его результат зависит от того, насколько точно определена кадровая потребность, насколько обоснован выбор специалистов и готов ли бизнес предложить условия для выполнения будущей работы. Поэтому запуск ABR начинается с обсуждения самой роли.
Какая компетенция действительно необходима? Почему её нельзя получить внутри компании или другим способом? Какие организации располагают нужным опытом? Что работодатель способен предложить специалисту, который уже успешно работает в другом месте? Ответы на эти вопросы определяют содержание поиска и объём необходимых инвестиций. Account Based Recruitment позволяет перейти от массового привлечения кандидатов к адресной работе с ограниченным рынком профессиональных компетенций. Но его эффективность определяется не только качеством поиска, а способностью компании предложить специалистам содержательную и реализуемую профессиональную задачу.
Как мы работаем с подобными задачами в Paper Planes
В проектах по разработке HR-стратегий мы связываем потребности бизнеса в компетенциях с анализом рынка труда и формированием предложения работодателя. Исследуем профессиональные группы, определяем целевые компании и разрабатываем подходы к привлечению специалистов с учётом содержания будущих ролей и условий работы.
Подробнее — о направлении «Стратегии функций компании».
Подход к массовому привлечению персонала отдельно рассматриваем в статье «Как Paper Planes разрабатывает digital-воронки найма».
Подробнее — в книге «В погоне за кадрами»
В книге «В погоне за кадрами» мы рассматриваем инструменты привлечения сотрудников, исследование рынка труда и разработку предложения работодателя. В том числе разбираем адресные подходы к поиску специалистов, которые позволяют учитывать профессиональный опыт кандидатов и особенности ограниченных рынков.