Каких клиентов прорабатывать первыми: ИИ и распределение времени отдела продаж

Руководитель отдела продаж выбирает приоритетных клиентов каждый раз, когда решает, кому отдать время инженера, на какую встречу поехать и какое предложение готовить сегодня.

Продолжим наш условный пример поставщика промышленного оборудования. Команда нашла несколько предприятий, которым потенциально подходят её насосные узлы. Крупный холдинг объявил инвестиционную программу. Региональный завод обсуждает замену оборудования и готов предоставить технические данные. Ещё одно предприятие расширяет производство, но пока неизвестно, кто будет комплектовать новый участок.

Допустим, на этой неделе инженер может выполнить только один сложный подбор. Кому его поручить?

По масштабу бизнеса первым выглядит холдинг. По готовности обсуждать конкретную задачу — региональный завод. По перспективе участия в новом проекте внимания заслуживает третье предприятие. Чтобы распределить работу, руководителю нужно разобраться, какие основания есть для каждого решения и что команда сможет сделать сейчас.

ИИ способен помочь с этим выбором: собрать сведения по единым правилам, обнаружить пробелы, сопоставить обстоятельства компаний и подготовить рекомендации. Но сначала руководителю предстоит определить, что именно он считает приоритетом и какие ресурсы готов выделять на проработку.

В предыдущей статье мы разбирали исследование отдельного клиента: его задачи, участников решения и устройство закупки. Теперь нужно использовать эти знания для управления всей очередью работы отдела продаж.

Сначала определите, каких клиентов компания способна обслуживать

Сравнение компаний имеет смысл начинать с применимости собственного предложения.

Поставщик должен понимать, для каких производственных задач подходит его оборудование, где он способен выполнять необходимый состав работ и какие условия заказа готов принимать. Эти сведения мы разбирали во второй статье серии, когда готовили бизнес-контекст для ИИ.

При выборе клиентов они становятся основанием первоначального отбора.

Допустим, предприятие находится в регионе, куда компания может доставить оборудование. Но заказчику требуется обслуживание собственной выездной бригадой поставщика, а такой бригады в регионе нет. Руководителю нужно решить, существует ли допустимый способ выполнить это требование. Большой оборот предприятия и активная инвестиционная программа не устраняют ограничение.

Такие обстоятельства стоит рассматривать отдельно от признаков привлекательности. Если компания не может выполнить обязательное условие заказа, дополнительные баллы за размер клиента ничего не меняют. Вернуться к проработке можно после изменения требования, состава предложения или возможностей поставщика.

При этом ограничения должны иметь понятное основание. Неудачная сделка в одном регионе ещё не означает, что весь регион нужно исключить. Отказ конкретного заказчика от аванса не доказывает, что все предприятия его отрасли работают на неприемлемых условиях.

ИИ может найти похожие ситуации и предложить уточнения. Правила отбора утверждает руководитель, который понимает продукт, коммерческие условия и возможности исполнения.

Здесь же нужно определить, что именно оценивается: группа компаний, отдельное юридическое лицо, площадка или конкретный проект. У холдинга могут быть десятки предприятий, но применимое оборудование требуется только части из них. Если агент оценит всю группу как одну возможность, менеджер получит завышенное представление о доступной работе.

Поэтому исходный вопрос должен звучать предметно: какие компании и объекты соответствуют нашему предложению и какие обстоятельства исключают участие в определённых заказах?

После этого можно сравнивать тех, с кем компания действительно способна работать.

Отделите подходящего клиента от своевременной возможности

Предприятие может полностью соответствовать профилю поставщика и при этом не иметь оснований для закупки в ближайшее время.

У него подходящий производственный процесс, достаточно оборудования нужного типа, удобная география и собственная техническая служба. Но действующие узлы работают исправно, план замены ещё не обсуждался, а модернизацию предприятие отложило.

Такой клиент сохраняет интерес для развития продаж. Однако подготовка подробного технического предложения прямо сейчас требует отдельного обоснования.

Вернёмся к нашему холдингу. Инвестиционная программа сообщает о направлении развития бизнеса. Для выбора следующего действия нужно уточнить, какие проекты относятся к нашему продукту, когда начнётся комплектация и кто будет выбирать оборудование.

У регионального завода ситуация может быть скромнее по масштабу, зато конкретнее по содержанию. Представитель предприятия описал задачу, согласился передать параметры и готов привлечь технического специалиста. Если возможности поставщика соответствуют требованиям, инженерная проработка уже имеет понятное назначение.

Эти различия полезно сохранять в оценке. Насколько компания подходит нашему предложению? Какие основания есть для работы с ней сейчас? Ответы могут различаться.

Похожее разделение используют и системы автоматизации. Например, HubSpot позволяет отдельно оценивать соответствие профилю клиента и взаимодействие с компанией — fit и engagement. Это помогает видеть, за счёт каких обстоятельств получена оценка. При этом активность контакта ещё предстоит связать с реальной задачей и покупкой. Описание подхода в документации HubSpot.

Для экспертных продаж особенно важно содержание взаимодействия. Скачанный каталог, согласие обсудить параметры и переданные исходные данные означают разные возможности для продолжения работы. Количество действий без их смысла способно ввести руководителя в заблуждение.

Отсутствие утверждённого бюджета тоже нужно интерпретировать применительно к ситуации. Иногда клиент уже выбирает поставщика в пределах согласованных расходов. Иногда ему сначала предстоит обосновать изменение. В последнем случае работа продавца может быть уместной, если понятны задача, заинтересованный участник и порядок рассмотрения предложения.

Руководителю нужно решить, готова ли команда участвовать в такой подготовке и какой объём работы оправдан до следующего подтверждения со стороны клиента.

Сопоставьте доступную работу с затратами на её получение

Размер потенциального клиента сам по себе мало говорит об экономике будущего сотрудничества.

Выручка холдинга не равна объёму закупок, в которых способен участвовать конкретный поставщик. Заявленная стоимость инвестиционной программы не определяет размер доступного заказа. Даже предполагаемая сумма договора ещё не объясняет, сколько компания сможет заработать после выполнения необходимых работ.

Для выбора приоритета нужно приблизиться к собственному составу поставки. Что именно компания может продать этому клиенту? Какие специалисты потребуются для подготовки и исполнения? Придётся ли разрабатывать нестандартное решение, организовывать выезды, привлекать партнёров или принимать дополнительные условия?

На ранней стадии точных ответов может не быть. Тогда руководитель работает с обоснованными оценками и сохраняет неизвестные величины. Нет смысла поручать агенту рассчитывать ожидаемую прибыль с высокой точностью, если состав заказа ещё не определён.

Однако сравнить характер предстоящей работы можно и раньше.

Для регионального завода может потребоваться подбор из существующей линейки по доступным параметрам. Для холдинга — длительная процедура допуска, несколько технических обсуждений и доработка документации под требования проекта. Оба направления способны заслуживать внимания, но потребуют разных ресурсов и дадут результат в разные сроки.

Особенно важно учитывать специалистов, чьё время ограничивает работу команды. У менеджеров может быть возможность провести дополнительные разговоры, тогда как инженер уже занят согласованными подборками. В такой ситуации увеличение числа компаний в активной проработке создаст очередь технических задач.

ИИ полезно поручать выявление именно этих зависимостей. Каким клиентам нужен один и тот же специалист? Какие действия менеджер может выполнить самостоятельно? Где следующий шаг зависит от получения данных, а где команда уже располагает всем необходимым?

Отдельного обоснования требует перспектива повторных продаж. Большое количество объектов у клиента позволяет предположить дальнейший спрос, но не подтверждает его. Нужно установить, какое оборудование уже используется, как организовано обслуживание, кто принимает решения о замене и какой продукт поставщик сможет предложить после первого заказа.

Без такого объяснения слова «стратегический клиент» легко оправдывают любой объём бесплатной подготовки.

Если руководство сознательно выделяет время на освоение нового сегмента или работу с крупным заказчиком, это стоит назвать отдельной задачей развития. Тогда будут понятны цель, допустимые затраты и обстоятельства, при которых решение пересмотрят.

Сохраните неизвестное как отдельный предмет работы

При автоматической оценке возникает соблазн заменить отсутствие данных низким баллом.

Агент не нашёл инвестиционную программу — снизил оценку. Не установил бюджет — снизил ещё раз. Не обнаружил нужного контакта — поставил компанию в конец списка.

В результате преимущество могут получить предприятия, которые просто больше публикуют о себе. Менее заметный производитель с подходящей задачей окажется ниже публичного холдинга, о котором доступно много материалов.

Поэтому полноту исследования нужно показывать отдельно от оценки компании.

Одно дело — установленное отсутствие подходящих объектов. Другое — отсутствие сведений об этих объектах в проверенных источниках. В первом случае у руководителя есть основание ограничить проработку. Во втором ему нужно решить, стоит ли получить недостающий факт.

Не каждое неизвестное требует подробного исследования. Полезно сначала установить, какой ответ способен изменить следующее действие продавца.

Для третьего предприятия из нашего примера таким вопросом может быть способ комплектации нового участка. Если оборудование выбирает сам заказчик, менеджер начнёт искать ответственных за требования. Если комплектацию ведёт интегратор, понадобится другой маршрут работы.

Проверка этого обстоятельства может потребовать короткого разговора или изучения конкретного документа. Полное исследование всех руководителей холдинга пока не нужно.

Руководитель таким образом распределяет время и на получение информации. Он выделяет небольшой объём работы там, где ответ позволит обоснованно включить компанию в дальнейшую проработку или отказаться от неё.

Для ИИ это отдельная задача: объяснить, чего не хватает для решения, где можно получить сведения и какой вывод изменится после проверки. Формулировка «данных недостаточно» без такого продолжения мало помогает продавцу.

Нужно учитывать и актуальность. Компания могла подходить для проработки до завершения выбора оборудования. После утверждения спецификации следующий шаг изменится, даже если все остальные характеристики предприятия остались прежними.

Вводите баллы после того, как договорились о решениях

Балльная оценка помогает сравнивать компании по единым правилам. Её полезность зависит от содержания критериев и от того, как руководитель использует результат.

Сначала команде стоит договориться, какие признаки имеют значение для данного продукта и сегмента. Для нашего поставщика это могут быть применимость оборудования, доступный состав работ, наличие актуального проекта, порядок закупки, история отношений и затраты на следующий этап.

Затем нужно определить, как устанавливается каждый признак. По какому источнику, за какой период, применительно к какой компании или площадке? Что считается подтверждением? Как поступать, если сведения противоречат друг другу?

Только после этого имеет смысл обсуждать шкалы и веса.

Если попросить ИИ сразу оценить базу по стобалльной системе, агент способен предложить аккуратную таблицу. Но выбранные им пропорции останутся предположениями о том, как устроены ваши продажи. Высокая точность чисел не добавит этим предположениям оснований.

На первом проходе полезно разобрать несколько разных компаний подробно. Подходящего клиента с актуальной задачей. Крупное предприятие без установленной возможности. Компанию с существенным ограничением. Перспективного заказчика с неполными данными.

Руководителю нужно проверить, приводят ли предложенные правила к разумным действиям в каждом случае. Если заведомо неисполнимый заказ оказывается наверху за счёт масштаба клиента, первоначальный отбор устроен неправильно. Если перспективная компания исчезает из рассмотрения только из-за пропусков, требуется изменить порядок проверки данных.

Отдельно следует проверить повторный учёт одного обстоятельства. Новость о строительстве, вакансия для нового участка и сообщение об инвестициях могут относиться к одному проекту. Они дополняют его описание, но не обязательно означают три разные коммерческие возможности.

Для разных сегментов могут потребоваться разные правила. Проектная организация, которая включает оборудование в спецификации, участвует в продажах иначе, чем предприятие, покупающее его для эксплуатации. Общая шкала способна скрыть эту разницу.

В нашей методологии Sales Drive Management решения о сегментации и технологии работы с клиентами предшествуют автоматизации. Оценка компаний должна помогать применять эти решения. Последовательность управленческих решений в SDM.

Переведите приоритет в календарь отдела продаж

После оценки руководитель должен распределить конкретную работу.

Региональному заводу в нашем примере можно выделить время инженера, если клиент передал необходимые параметры и понятен результат подбора. Менеджер отвечает за получение исходных данных и организацию обсуждения. Инженер проверяет применимость оборудования и готовит технические вопросы.

По третьему предприятию сначала следует выяснить способ комплектации участка. Для этого менеджеру или исследователю выделяют ограниченное время, а продолжение зависит от полученного ответа.

По холдингу команда может установить ответственного за инвестиционный проект и проверить срок формирования требований. Если предмет работы ещё не определён, руководитель выбирает подходящий способ поддерживать отношения и событие, после которого потребуется вернуться к более глубокой подготовке.

Так один и тот же список компаний приводит к разной загрузке сотрудников.

Для каждого выбранного действия нужно понимать, кто его выполнит, к какому моменту, какой результат должен получить и какое решение станет возможным после этого. «Развивать клиента» слишком широко для планирования недели. «Выяснить, кто комплектует новый участок, чтобы выбрать адресата технического предложения» уже позволяет поставить и проверить работу.

При распределении времени необходимо учитывать действующих клиентов и принятые обязательства. Новый перспективный запрос не отменяет срок согласованного предложения, работу по текущему договору или необходимость разобраться с претензией.

Нужно также сохранять время на развитие будущих продаж. Если всю доступную работу выбирать только по близости заказа, команда может перестать исследовать новые предприятия и сегменты. Руководителю предстоит определить, какой объём ресурсов он готов выделять на более длинные направления и какого промежуточного результата ожидает.

Универсальной пропорции здесь нет. Она зависит от целей компании, текущей загрузки, продолжительности продаж и состава команды.

ИИ может подготовить несколько вариантов плана, обнаружить пересечения по специалистам и указать, какие задачи не помещаются в доступное время. Чтобы сделать это содержательно, агенту нужны сведения о фактической загрузке. Список назначенных сотрудников без оценки предстоящей работы не позволит проверить выполнимость плана.

Решение о переносе задачи также должно быть видимым. Если инженер занимается срочным подбором для завода, руководителю нужно назвать, какая другая работа сдвигается и допустимы ли последствия.

Проверяйте правила на результатах работы

Первую оценку стоит рассматривать как рабочую гипотезу о том, куда направлять усилия команды.

После разговоров, встреч и подготовки предложений появятся новые сведения. Где-то подтвердится задача. Где-то выяснится, что заказ уже передан другому поставщику. В другом случае компания подходит, но менеджер пока не вышел на нужную функцию.

Эти ситуации требуют разного разбора.

Если продукт не соответствует процессу клиента, нужно проверить критерии первоначального отбора. Если специалист использовал устаревший источник, потребуется исправить исследование. Если подходящая компания не ответила на неудачное обращение, одного этого результата недостаточно, чтобы исключить её сегмент.

Поэтому обратная связь продавца должна описывать содержание эпизода. С кем он общался, что узнал, какое предположение подтвердилось, что оказалось неверным и почему следующий шаг изменился.

ИИ способен сопоставлять такие результаты и находить повторяющиеся ошибки. Например, команда регулярно относит объявленные проекты к ближайшим закупкам, хотя требования ещё не сформированы. Или недооценивает предприятия, которые редко публикуют новости, но имеют подходящие объекты.

Предлагаемые изменения критериев нужно обсуждать отдельно. Менять веса после каждого удачного разговора так же необоснованно, как годами сохранять первоначальную шкалу.

Осторожности требует и проверка на истории CRM. В ней отражены компании, с которыми отдел уже работал. Если менеджеры преимущественно развивали знакомые предприятия, успешные сделки будут чаще встречаться именно среди них. Это ещё не доказывает, что другие компании менее перспективны.

Кроме того, для проверки прежнего выбора нужно использовать сведения, доступные на момент этого выбора. Информация, полученная после успешной сделки, не объясняет, мог ли руководитель заранее принять такое решение.

Полезно сопоставлять оценку с фактическими затратами времени и продвижением работы: какие данные удалось получить, каких участников подключить, какое решение клиент принял. По завершённым заказам можно дополнительно проверять экономику исполнения.

Количество звонков и подготовленных файлов показывает загрузку сотрудников. Чтобы оценить правила приоритизации, руководителю понадобится установить, к каким результатам привела эта работа и какие возможности команда при этом отложила.

Сохраняйте основание для следующего пересмотра

Приоритет компании меняется вместе с обстоятельствами покупки и возможностями поставщика.

Клиент подтвердил задачу, предоставил исходные данные или согласовал техническое обсуждение — руководитель может выделить больше ресурсов. Изменился срок проекта, завершился выбор оборудования или обнаружилось обязательное условие, которое компания не способна выполнить, — план работы придётся пересмотреть.

Для такого пересмотра нужно сохранять основание предыдущего решения. Какие сведения использовали, что оставалось неизвестным, какую работу разрешили и какого результата ожидали?

Тогда руководитель сможет понять причину изменения. Компания стала менее подходящей, возможность перенеслась на другой срок или команда просто получила недостающую информацию.

По направлениям, которые отложены, полезно определить событие возвращения. Публикация закупочной документации, завершение проектирования, ответ ответственного специалиста или наступление согласованного срока. Формулировка «вернуться позднее» оставляет слишком много на память менеджера.

Вернёмся к исходному выбору. Инженер получил задачу регионального завода, потому что для подбора есть необходимые сведения и понятное применение результата. По третьему предприятию менеджер проверяет способ закупки. По холдингу команда уточняет содержание проекта в пределах выделенного времени на развитие.

Так руководитель способен объяснить распределение ресурсов и проверить его после получения результатов.

В этом и состоит практический критерий приоритизации: после оценки известно, кто, какой работой и ради какого следующего решения займётся. ИИ помогает собрать основания, сравнить варианты и поддерживать их актуальность.

Когда компания выбрана для проработки, предстоит подготовить обращение к нужному участнику. В следующем материале серии разберём, как связать исследование клиента, его роль и актуальную задачу с первым письмом или разговором.