Когда клиенту действительно нужно ваше предложение: ИИ и продажи по сигналам

Представим поставщика промышленного оборудования. Его менеджер узнаёт, что давний потенциальный клиент собирается запускать новую производственную линию. До этого компания несколько лет покупала оборудование у другого поставщика, а на предложения отвечала вежливо и без особого интереса. Теперь появился проект, под который можно предложить свою продукцию.

Менеджер отправляет письмо: поздравляет с расширением, напоминает о компании, прикладывает каталог. Клиент благодарит и обещает обратиться, если возникнет потребность.

На этом разговор заканчивается.

Событие менеджер заметил вовремя. Но так и не выяснил, что происходит внутри проекта: кто выбирает оборудование, какие решения уже приняты, где остаются сложности и почему клиенту стоит обсуждать их именно с ним.

Поручить ИИ поиск таких событий — полезная идея. Агент может просматривать разрешённые источники, сопоставлять сведения и сообщать менеджеру об изменениях. Дальше команде предстоит научиться выбирать, что делать с найденным.

Продажи по сигналам — Signal-Driven Selling — начинаются именно здесь. Компания замечает изменение у клиента, выясняет его значение и выбирает следующий шаг. Иногда это предложение продукта. Иногда — разговор с новым ответственным, помощь с освоением уже купленного решения или возвращение к задаче, которую клиент раньше отложил.

С этого материала мы начинаем серию об ИИ в экспертных продажах. Работа с сигналами позволяет увидеть, как искусственный интеллект может участвовать во всей продаже: от первого основания для контакта до развития отношений после покупки.

Новость меняет содержание разговора

Вернёмся к новой производственной линии. Клиент может увеличивать мощность, осваивать другой продукт, заменять старое оборудование или переносить производство. У каждой ситуации свои требования и ограничения.

При увеличении мощности руководителю производства важно обеспечить нужный выпуск. При освоении нового продукта — добиться определённого качества и устойчивости процесса. При замене оборудования — организовать переход так, чтобы не сорвать текущую работу.

Менеджеру нужно понять, какая задача стоит за новостью. Тогда появляется предмет разговора.

Допустим, агент нашёл сообщение о расширении, сведения о действующем производстве и вакансию специалиста по запуску оборудования. На этой основе можно подготовить вопросы: какую продукцию планируют выпускать, на какой стадии находится проект, кто отвечает за запуск, какие требования уже зафиксированы.

Ответы позволят продавцу определить, чем он может быть полезен. Возможно, клиенту нужен поставщик отдельных узлов. Возможно, требуется помощь с комплектацией. Или основные решения уже приняты, зато остаётся вопрос обслуживания.

Обращение приобретает смысл, когда менеджер способен объяснить, какую часть работы клиента он поможет выполнить и почему предлагает обсудить её сейчас.

ИИ может облегчить такую подготовку. Но для этого ему нужны сведения и о клиенте, и о самом продавце.

Если поставщик продаёт только компоненты, агент не должен обещать запуск линии целиком. Если у компании нет сервисной команды в нужном регионе, нельзя строить предложение на срочном выезде специалиста. Найденная потребность клиента ещё не подтверждает способность поставщика её закрыть.

Поэтому до регулярного поиска сигналов руководитель должен собрать и подтвердить сведения о собственной компании: что она продаёт, где работает, какими компетенциями располагает и где заканчивается её ответственность.

В нашей методологии Sales Drive Management подготовка продаж начинается с таких управленческих решений. Компания определяет клиентов, технологию работы и требования к сотрудникам, затем выбирает, что автоматизировать. Sales Drive Management.

В следующем материале разберём, как подготовить этот бизнес-контекст для ИИ. Он понадобится и при поиске клиентов, и на встречах, и при составлении предложений.

Клиент приходит с задачей, которая меняется

Сведения о продавце задают границы возможного предложения. Теперь нужно понять, что происходит на другой стороне.

Сегмент клиента помогает определить, где наш продукт применим. Но принадлежность к сегменту мало говорит о том, что нужно компании сегодня.

Два похожих предприятия могут покупать совершенно по-разному. Одно готовит расширение, другое сокращает операции. Первому нужны дополнительные возможности, второму — способ сохранить необходимый результат с меньшими затратами.

Даже у одной компании задача со временем меняется. Пока оборудование выбирают, клиенту нужны сравнение и обоснование. Во время внедрения — согласование работ и помощь с переходом. После запуска — стабильная эксплуатация. Через несколько лет — модернизация или замена.

Если продавец продолжает обращаться с одним и тем же предложением, он рискует пропустить эти изменения.

В этом и заключается связь продаж по сигналам с Customer Journey Map — картой путешествия клиента. Мы изучаем, какую задачу человек решает в определённых обстоятельствах, как выбирает решение и что помогает или мешает ему двигаться дальше. События в бизнесе могут изменить задачу и вернуть клиента к поиску вариантов. Подход Paper Planes к CJM.

При этом найденное событие требует проверки.

Вакансия бухгалтера может означать расширение отдела, замену сотрудника или первую попытку организовать учёт внутри компании. Снижение активности в программе — потерю интереса, сезонность или переход на другой способ работы. Новое подразделение — появление потребности или завершение проекта, в котором поставщики давно выбраны.

Менеджеру нужно видеть, откуда пришло сообщение и когда произошло событие. Затем — своё предположение о его значении. И отдельно — то, что клиент подтвердил в разговоре.

Иначе догадка агента быстро приобретёт вид установленного факта. Один сотрудник запишет, что клиент «расширяет бухгалтерию», другой предложит дополнительный продукт, третий будет недоумевать, почему компания не заинтересована. А исходным основанием всё это время останется одна вакансия.

Есть и другая трудность: сведения стареют. Агент может сегодня найти новость о проекте, завершённом полгода назад. Несколько сайтов могут перепечатать одно сообщение. Повторяющиеся вакансии могут оказаться одним объявлением.

Прежде чем поручать менеджеру контакт, нужно проверить актуальность события и понять, сколько независимых оснований у предложенного вывода.

Нужно понять, чью задачу мы обсуждаем

Даже после проверки события остаётся вопрос об адресате. Новую линию обсуждают директор, главный инженер, руководитель производства, закупка и будущие операторы. Они участвуют в общей задаче, но отвечают за разные части результата.

Оператору важно, насколько удобно пользоваться оборудованием и что делать при сбое. Инженеру — как решение встраивается в существующее производство. Руководителю — сможет ли предприятие выполнить план. Закупке — какие условия предлагает поставщик и насколько безопасно его выбирать.

Менеджеру предстоит установить, с кем обсуждать каждый вопрос. Одного найденного имени и должности недостаточно: полномочия человека зависят от конкретной закупки.

ИИ может собрать историю отношений и помочь подготовиться к разговору. Например, показать, что закупка уже запрашивала спецификацию, инженер обсуждал совместимость, а руководитель производства пока не участвовал во встречах.

Тогда продавец понимает, каких сведений и контактов ему не хватает.

В экспертных продажах мы начинаем подготовку с изучения клиента и его экономической модели. Этот подход называем «организованным прицелом»: продавец формирует гипотезу о задаче и собирает основания для её обсуждения. Экспертные продажи Paper Planes.

В нашем примере недостаточно сообщить, что оборудование надёжное. Нужно понять, почему надёжность важна для данного производства, как клиент её оценивает и кто способен проверить аргумент.

Предположим, предприятие сталкивается с длительными остановками при замене узла. Тогда продавцу нужны сведения о частоте отказов, порядке ремонта, доступности запчастей и последствиях простоя. После проверки можно обсуждать, как предлагаемое решение изменит эту работу.

Здесь ИИ помогает подготовить содержательный разговор: собирает доступные сведения, указывает на пробелы и предлагает вопросы. Ответы должен дать клиент, а применимость решения — подтвердить компетентный специалист.

Позже в серии отдельно разберём, как связать исследование компании, роли участников и подготовку переговоров. Именно в этой работе становится понятно, есть ли за сигналом основание для экспертной продажи.

После разговора должно что-то измениться

Предположим, менеджер провёл встречу по новой линии. Он рассказал о поставщике, показал оборудование и ответил на вопросы.

Теперь руководителю продаж нужно понять, что команда получила.

Если клиент передал требования, объяснил порядок выбора и согласовал обследование, у поставщика появились основания для дальнейшей работы. Если после встречи осталось только обещание «посмотреть материалы», задача всё ещё может быть неясной.

Поэтому в развитии клиента мы различаем действия менеджера и прогресс в отношениях.

Звонок, письмо и встреча — выполненная работа. Полученные данные, доступ к участнику решения, согласованная проверка или подтверждённая потребность — изменения, на которые можно опереться.

Это основа политики прогрессов. Руководитель видит, как поставщик продвигается внутри клиента и какие следующие действия оправданы. Аккаунтинг и политика прогрессов.

В условном проекте новой линии менеджер сначала выясняет состояние проекта. Клиент передаёт требования и допускает специалиста к обследованию. Специалист проверяет условия применения. Команда готовит расчёт и предложение.

Каждый шаг даёт материал для следующего.

Экономическое обоснование требует той же последовательности. Чтобы обсуждать полную стоимость владения, нужно знать применимые затраты: приобретение, внедрение, эксплуатацию, обслуживание и замену за согласованный период. Исходные величины и условия сравнения проверяются с клиентом.

Более дорогая покупка может оказаться оправданной, но продавец должен показать, за счёт чего. ИИ способен помочь собрать расчёт. Подставленные по догадке величины останутся догадками, каким бы аккуратным ни получился документ.

После этого можно готовить коммерческое предложение: возвращать клиента к его задаче, объяснять механизм выгоды, раскрывать предмет и условия, показывать доказательства и согласовывать следующий шаг.

Так новость о расширении приводит к предметному обсуждению. Для этого команде приходится пройти несколько проверок. Убедительный текст не заменит ни одну из них.

Иногда клиенту нужна помощь с уже купленным

Допустим, первая продажа состоялась. Оборудование поставлено, линия работает. Через некоторое время у клиента сменился ответственный за эксплуатацию.

Для менеджера это новый сигнал.

Прежде чем предлагать дополнительный продукт, стоит выяснить, переданы ли новому сотруднику сведения об оборудовании, понятен ли порядок обслуживания и есть ли вопросы по работе.

В такой ситуации полезным действием окажется обучение или помощь с передачей дел. После этого можно возвращаться к развитию сотрудничества.

Такой же вопрос возникает у поставщика программного обеспечения, когда клиент начинает реже пользоваться купленным решением. Компания сократила операции? Новый сотрудник не освоил продукт? Возникла техническая проблема? Или клиент готовится переходить к другому поставщику?

Во всех случаях заметен один признак — снижение активности. Действия различаются.

Это особенно важно при удержании. Предсказать риск ухода и выбрать способ помочь клиенту — две разные задачи.

В исследовании Евы Аскарзы два полевых эксперимента показали, что клиенты с максимальным риском ухода не обязательно являются лучшими адресатами удерживающего воздействия. Значение имеет то, кому поможет конкретное действие. Работа проводилась в телекоммуникациях и профессиональном членстве; её количественные результаты нельзя переносить на другой бизнес. Исследование, 2018.

Для руководителя отсюда следует практический вопрос: что мы предлагаем этому клиенту и почему считаем, что это изменит его решение?

Обучение может помочь человеку, который не освоил продукт. Исправление повторяющейся проблемы — клиенту, который устал обращаться в поддержку. Скидка сама по себе не устранит ни первую, ни вторую причину.

Даже высокая активность требует объяснения. Человек может чаще открывать письма, потому что сравнивает условия, или чаще обращаться, потому что сталкивается с проблемами. Исследование явного и «тихого» ухода показывает, что рост взаимодействий не всегда означает будущую вовлечённость. Исследование Аскарзы, Нетцера и Харди.

Если клиент всё же ушёл, история отношений сохраняет значение. Новый разговор будет оправдан, когда изменятся обстоятельства: появилась нужная функция, возобновился проект, вырос объём работы или возникла задача, которую компания раньше решала иначе.

Агент может следить за такими изменениями. Менеджер должен сопоставлять их с причиной ухода и сегодняшним способом работы клиента.

Время продавца тоже имеет цену

ИИ способен обнаруживать события быстрее, чем команда успевает разговаривать с клиентами. Поэтому поиск нужно сразу связать с приоритетами.

У одной компании может одновременно появиться несколько поводов: новое подразделение, набор сотрудников, приближение продления договора. Маркетинг готовит рассылку, менеджер — предложение, сервис ещё решает старую проблему.

Клиент воспринимает всё это как действия одного поставщика.

Руководитель должен определить, что команда делает сначала, кто отвечает за отношения и при каких условиях возвращается к следующему предложению. Сотрудникам нужны история контактов, открытые вопросы и сведения о том, что клиент уже купил.

Эту управленческую работу приходится подготовить для применения ИИ. Иначе агент добавит рекомендации в уже несогласованные действия.

Самого клиента тоже нужно оценивать содержательно. Крупная компания с интересным проектом может потребовать много времени и не дать поставщику доступа к участникам решения. Небольшой действующий клиент может иметь понятную потребность, подходящие условия и готовность продолжать работу.

Менеджер должен понимать, почему именно этому клиенту выделяют время и какого результата ожидают.

В логике Формулы прибыли мы связываем такую работу с покупками, повторными сделками, ассортиментом приобретённых решений и сохранёнными отношениями. Одновременно учитываем затраты на привлечение, удержание и обслуживание. Формула прибыли Paper Planes.

Дополнительная продажа может увеличить выручку и потребовать значительной поддержки. Удержанный клиент может продолжить покупать после скидки, но приносить меньше прибыли. Руководителю нужно видеть обе стороны.

И ещё — понимать, что произошло благодаря новому действию.

Если клиент получил рекомендацию агента, поговорил с менеджером и купил продукт, это пока подтверждает последовательность событий. Покупка могла состояться и в рамках обычной работы.

Поэтому, когда данные и число наблюдений позволяют, часть клиентов в сопоставимой ситуации можно случайно оставить без дополнительных рекомендаций, сохранив привычное обслуживание. Сравнение за один период помогает оценить вклад нового способа работы.

В крупных B2B-сделках такая проверка сложнее: проекты различаются, цикл длинный, наблюдений мало. Тем важнее сохранять основания решений и не объявлять несколько удачных контактов доказательством устойчивого роста.

С чего начинать работу с ИИ

Начать стоит с нескольких ситуаций, в которых команда понимает возможную потребность и способ её проверки. Например, запуск нового объекта, смена ответственного или ограничение действующего решения.

Затем пройти каждую ситуацию на реальных данных. Проверить, правильно ли агент определяет компанию, замечает актуальное событие, сохраняет источник и предлагает вопросы, на которые менеджер действительно может получить ответ.

После этого проследить дальнейшую работу. Состоялся ли разговор? Что клиент подтвердил? Какой шаг согласовал? Какие сведения позволили подготовить предложение? Что получилось в результате?

Если рекомендации регулярно остаются неиспользованными, нужно разобраться в причине. Агент мог неверно прочитать событие. Менеджеру могло не хватить доступа к нужному человеку. Команда могла оказаться перегруженной. Для этих причин нужны разные решения.

Принятые сведения о продавце и клиенте, материалы встреч и результаты проверок должны сохраняться там, где команда продолжает работу. Иначе при каждом обращении к ИИ придётся заново объяснять ситуацию и восстанавливать историю.

На этой основе можно расширять применение: добавлять источники, ситуации и этапы продажи.

В следующих материалах мы последовательно разберём эту работу — от подготовки бизнес-контекста и выбора клиентов до переговоров, предложений и развития после покупки. Продажи по сигналам будут связывать этапы: показывать, какое изменение делает следующий шаг актуальным.

Вернёмся к новости о новой производственной линии. Сама по себе она доступна многим поставщикам. Коммерческое преимущество появляется у команды, которая успела разобраться в задаче, найти нужного участника и обосновать своё участие в проекте.

Проверять работу ИИ стоит по этой способности. Может ли менеджер объяснить, что изменилось у клиента, чем это подтверждается и почему выбранное действие полезно именно сейчас? Есть ли после разговора результат, на который команда может опереться?

Тогда руководитель видит, какую работу агент помог выполнить и куда имеет смысл направить следующий час продавца.