Как исследовать клиента с помощью ИИ: кто участвует в покупке и как принимается решение

Подробный отчёт о компании может оставить продавца без ответа на главный вопрос: как в этой компании принимают решение о покупке.

ИИ нашёл выручку, производственные площадки, инвестиционные планы, фамилии руководителей и новости о расширении. Менеджер прочитал исследование, выбрал подходящий продукт и подготовил обращение генеральному директору. Но пока неизвестно, кто формирует требования к оборудованию, какое подразделение будет им пользоваться и кому предстоит обосновать расходы. Неясно даже, закупает ли предприятие отдельные узлы или получает всю линию от генерального подрядчика.

Каждый из этих вопросов способен изменить дальнейшую работу продавца.

В первой статье серии мы разбирали, как замечать изменения у клиента и находить своевременный повод для разговора. Во второй — какой контекст собственного бизнеса нужно подготовить, чтобы ИИ учитывал реальные продукты, компетенции и ограничения поставщика.

Теперь эти сведения нужно сопоставить с устройством покупателя. Исследование должно помочь менеджеру понять, какую задачу стоит обсуждать, с кем её проверять и какие условия потребуются для покупки.

Продолжим условный пример поставщика промышленного оборудования. Компания умеет подбирать и поставлять насосные узлы, выполняет определённые виды пусконаладки и работает в согласованной географии. У потенциального клиента появилась новость о расширении производства. Посмотрим, как превратить этот сигнал в подготовку к содержательному разговору.

Сначала определите, какую закупочную ситуацию вы исследуете

Название крупной компании задаёт слишком широкую область поиска. Под одним брендом могут работать несколько предприятий, а решения о закупках могут распределяться между управляющей компанией, отдельными площадками и внешними подрядчиками.

Допустим, новость о расширении разместила пресс-служба холдинга. Производственный участок строит дочернее предприятие. Проектированием занимается специализированная организация, а комплектацию оборудования заказчик собирается поручить интегратору. Если ИИ объединит все эти сведения в один профиль, менеджер получит внушительное описание группы, но может ошибиться с адресатом предложения.

Поэтому исследование стоит начинать с конкретного вопроса. Например: кто отвечает за выбор насосного оборудования для нового участка определённого предприятия и на каком этапе находится этот выбор?

Такой вопрос сразу задаёт направление поиска. Нужно установить площадку, её владельца, содержание проекта, участников и предполагаемый способ комплектации. Общие сведения о холдинге понадобятся в той мере, в какой они объясняют эти обстоятельства.

Для этого ИИ сопоставляет названия и реквизиты, проверяет принадлежность объектов, даты публикаций и описания проектов. Особого внимания требуют похожие названия юридических лиц и старые страницы подразделений. Фамилия руководителя на сайте ещё не гарантирует, что человек продолжает занимать эту должность и участвует в нужном проекте.

На этом этапе полезно вернуться к контексту продавца. Если поставщик способен поставить отдельный узел, нужно выяснить, кто выбирает такие узлы. Если компания берётся за более широкий состав работ, исследование должно охватить участников, которые определяют требования к этому составу и отвечают за его согласование.

Отсюда следует и разумная глубина подготовки. Для поставки стандартной запчасти и для участия в модернизации производственного участка потребуются разные сведения. Руководителю продаж стоит определить, какие решения должен принять менеджер после исследования, прежде чем поручать агенту собирать всё доступное о компании.

Прочитайте историю отношений до нового поиска

У отдела продаж уже могут быть сведения, которых нет ни в одном открытом источнике. Компания раньше запрашивала оборудование, обсуждала обслуживание, отказывалась от предложения или работала через партнёра. Один из участников нового проекта мог присутствовать на прежних переговорах.

Поэтому перед внешним исследованием ИИ должен проверить доступные материалы: карточки компании и контактов, обращения, сделки, переписку, записи встреч и ранее подготовленные исследования. Состав источников зависит от предоставленных доступов. Само упоминание CRM в задаче ещё не означает, что агент способен прочитать её содержимое.

Для нашего поставщика история может оказаться определяющей. Допустим, предприятие уже рассматривало его оборудование, но отказалось из-за отсутствия сервиса в регионе. С тех пор поставщик заключил договор с местным сервисным партнёром. Менеджеру нужно проверить, какие работы партнёр действительно выполняет, и вернуться к конкретному ограничению, которое остановило прошлый разговор.

В другом случае в истории обнаружится незавершённая претензия. Тогда подготовленное агентом письмо о новых возможностях компании придётся отложить: сначала ответственному сотруднику нужно разобраться с действующей поставкой и обязательствами перед клиентом.

Историю также необходимо читать с учётом времени. Отказ от одного заказа не означает постоянного отказа от сотрудничества. Условия прошлогодней сделки не становятся общими условиями работы. Старое знакомство сотрудника с представителем клиента не доказывает, что через него сейчас можно организовать встречу.

Исследование должно объяснить, что изменилось с прошлого взаимодействия и какие обстоятельства продолжают действовать. Менеджеру нужен этот ответ до выбора темы нового обращения.

В нашей методологии Sales Drive Management технология работы с клиентами предшествует автоматизации. Здесь сохраняется та же последовательность: сначала команда определяет, как использовать историю отношений для следующего решения, затем поручает ИИ помогать в этой работе. Подробнее о последовательности решений в SDM.

От новости перейдите к работе, которую клиент собирается изменить

Сообщение о расширении производства подтверждает опубликованный план. Из него ещё предстоит выяснить, какое место в проекте может занять предложение поставщика.

Новый участок может потребовать отдельных закупок оборудования. Заказчик также может приобрести готовую линию, использовать имеющиеся мощности или изменить первоначальную конфигурацию проекта. Пока способ реализации неизвестен, агент должен сохранить эти варианты для проверки.

Содержательное исследование постепенно приближает продавца к процессу клиента. Что будет происходить на участке? Какую задачу должен выполнять насосный узел? В каком режиме ему предстоит работать? С какими системами он должен быть совместим? Кто будет его обслуживать?

Часть ответов можно найти в проектных публикациях, документации закупок, выступлениях технических специалистов и материалах предприятия. Остальные придётся получать в разговоре. Отраслевое знание помогает подготовить вопросы, но не позволяет приписать конкретному заводу все проблемы, характерные для отрасли.

Допустим, агент обнаружил, что для такого применения существенна устойчивость оборудования к определённой рабочей среде. Это основание привлечь инженера и выяснить параметры процесса. Утверждать, что у предприятия уже возникают отказы по этой причине, без соответствующих сведений нельзя.

Так же нужно обращаться с экономическими последствиями. Пока продавец не знает режим работы, частоту остановок, действия сотрудников и связанные затраты, он не сможет обоснованно рассчитать выгоду замены оборудования. На стадии исследования достаточно установить возможный механизм влияния и определить, у кого получить исходные данные.

Полезный результат выглядит вполне конкретно: предполагаемая задача связана с таким-то участком; применимость нашего оборудования зависит от этих параметров; проверить их может специалист клиента, отвечающий за данный процесс.

При этом агенту нужно сохранять основания своих выводов. Официальная публикация, интервью и тендерная документация сообщают разные вещи. План строительства не равен введённому объекту, а описание завершённой закупки не обязательно раскрывает условия следующей.

Несколько перепечаток одного пресс-релиза тоже остаются одним исходным сообщением. Если источники расходятся, менеджеру следует увидеть предмет расхождения: изменился срок, состав проекта, ответственный участник или сам способ закупки. Сглаженный пересказ здесь только усложнит подготовку.

Разберитесь, за что отвечает каждый участник

Когда предполагаемая задача стала понятнее, можно исследовать людей, которым предстоит с ней работать.

У нашего условного клиента сотрудник производственного подразделения будет пользоваться оборудованием. Технический специалист проверит применимость и совместимость. Закупщик сопоставит предложения и проведёт процедуру выбора поставщика. Руководителю проекта потребуется согласовать расходы и обеспечить запуск участка.

В конкретной компании эти функции могут распределяться иначе. Один человек способен совмещать несколько из них, а отдельные полномочия могут находиться за пределами предприятия — в управляющей компании, проектной организации или у подрядчика.

Поэтому должность стоит использовать как исходную подсказку. Затем нужно выяснять, какое участие человек принимает в данной покупке.

Начальник ремонтной службы может подробно объяснить ограничения оборудования и повлиять на технические требования. При этом право одобрить расходы может принадлежать другому руководителю. Финансовый директор способен проверять экономическое обоснование, но это ещё не означает, что именно он выбирает решение. Подписант договора также не обязательно определяет, какое оборудование нужно приобрести.

Для подготовки полезно связать каждого установленного участника с его работой. Что он должен проверить? Какое заключение подготовить? За какую часть результата отвечает? Может ли согласовать покупку, потребовать доработки или остановить её на своём этапе?

После этого становятся содержательными и критерии выбора.

Эксплуатирующему подразделению могут быть важны доступность обслуживания, понятность диагностики и время восстановления работы. Инженеру — соответствие параметрам процесса и возможность встроить узел в существующее оборудование. Закупщику — сопоставимость предложений, комплектность документации и выполнение условий поставки. Руководителю, который согласует вложения, — обоснованность расходов и последствия для производственного проекта.

Все эти предположения требуют проверки. Их задача — помочь продавцу подготовиться к разговору с определённой ролью. Они не заменяют сведения о конкретном человеке.

Так устроена матрица должностей и факторов выбора: команда связывает функцию участника с возможными расходами, рисками, требованиями и темой обсуждения. При исследовании клиента общую матрицу уточняют. Подтверждённые обстоятельства добавляют, неприменимые предположения снимают, оставшиеся вопросы сохраняют.

Критерии при этом могут выходить за пределы цены и технических характеристик. В модели B2B Elements of Value Bain рассматривает, среди прочего, упрощение взаимодействия, прозрачность, снижение риска и профессиональную уверенность покупателя. Для продавца это дополнительные направления проверки. Значимость каждого из них нужно установить у самого клиента. Модель Bain.

Например, представитель предприятия может предпочитать действующего поставщика, потому что его инженеры знают установленную систему, документы проходят согласование, а порядок обращения за сервисом понятен. Новому поставщику придётся выяснить, какие из этих условий необходимо обеспечить. Одного сравнения закупочных цен для такого разговора недостаточно.

Особенно осторожно стоит обращаться с предположениями о личных мотивах. Из должности, возраста, публикаций или манеры общения нельзя достоверно вывести страхи, карьерные планы и готовность поддержать сделку. Для подготовки нужны профессиональные задачи человека и наблюдаемые действия.

Выясните, как компания проходит путь к покупке

Знание участников ещё не объясняет, в какой последовательности они действуют.

Клиент может согласиться, что оборудование подходит, и продолжить внутреннее сравнение вариантов. Может выбрать техническое решение, но ждать утверждения бюджета. Может одобрить расходы, а затем потребовать отдельной проверки нового поставщика.

Продавцу нужно выяснить, какие действия предстоят именно в этой закупке и что должно завершиться на каждом этапе.

В нашем примере сначала могут уточняться параметры участка. Затем проектировщик включает оборудование в спецификацию, технические специалисты проверяют решение, руководитель согласует состав закупки, а снабжение собирает предложения. Однако это только возможная последовательность. Исследовать нужно фактический порядок клиента, включая возвраты к требованиям и параллельные согласования.

Здесь полезно различие, которое проводит MEDDPICC. Decision Process описывает принятие решения о покупке: как клиент оценивает решение и получает необходимые согласования. Paper Process — действия, необходимые для формального оформления: документы, проверки, договор и подписи. Эти процедуры могут частично идти одновременно, поэтому выяснять их стоит заранее. Принятие решения, оформление покупки.

Для менеджера это различие имеет прямой практический смысл. Фраза «технически нас всё устраивает» оставляет открытыми вопросы о бюджете, выборе поставщика и договоре. Согласованная цена тоже не сообщает, какие документы понадобятся для допуска к закупке.

В открытых источниках агент может найти положение о закупках, требования к поставщикам, документацию похожей процедуры или сведения о проектировщике. Эти материалы помогают подготовить предметные вопросы. Применимость найденного порядка к текущей покупке придётся уточнить у участников, которые проводят её сейчас.

Особого внимания требуют сроки. Дата запуска участка, срок выбора оборудования, подписание договора и готовность площадки к монтажу — разные события. Менеджеру нужно установить связь между ними и сопоставить её с реальными сроками поставщика.

Допустим, клиент хочет запустить производство к определённой дате. Чтобы оценить возможность участия, поставщику потребуется узнать, когда завершится выбор оборудования, кто утвердит спецификацию и к какому моменту площадка будет готова принять поставку. Если эти события не определены, обещать соблюдение общего срока преждевременно.

Иногда исследование покажет, что предложение уже не подходит по времени или способу закупки. Оборудование включено в контракт генерального подрядчика, спецификация закрыта либо поставщик не успевает пройти необходимую проверку. Это основание изменить маршрут работы до того, как команда потратит время на подробное предложение.

Проверьте влияние и возможность разговора

Контактные данные позволяют обратиться к человеку. Чтобы подготовить разговор, нужно понимать, почему именно он способен помочь проверить задачу.

В исследовании важно разделять найденного сотрудника, участника конкретного проекта и человека, с которым у компании уже есть отношения. Иногда это один и тот же представитель клиента. Иногда между ними нет подтверждённой связи.

ИИ может обнаружить специалиста в программе отраслевой конференции, на сайте предприятия или в прежней переписке. Менеджеру следует проверить актуальность должности и отношение человека к нужному участку. Сам факт выступления по близкой теме ещё не определяет его полномочия в закупке.

История отношений может подсказать и путь знакомства. Например, проектная организация участвовала в прежней поставке и теперь работает с новым объектом. Это повод уточнить, сохранились ли контакты и уместно ли обсуждать представление. Совместное упоминание компаний в CRM не подтверждает личного знакомства между их сотрудниками.

Дальше требуется оценить влияние действующего собеседника.

Человек может охотно общаться с продавцом, интересоваться продуктом и запрашивать материалы. Чтобы рассчитывать на его помощь внутри компании, нужно увидеть, как он участвует в работе: привлекает коллег к проверке, объясняет требования, организует обсуждение с ответственным руководителем или помогает подготовить обоснование.

В MEDDPICC внутреннего сторонника, обладающего влиянием и способного продвигать решение, называют Champion. Для такого определения важны его заинтересованность, реальные возможности и действия внутри компании. Хорошие отношения с продавцом сами по себе этого не устанавливают. Критерии внутреннего сторонника в MEDDICC.

Со своей стороны продавец должен подготовить материал, которым собеседник сможет воспользоваться. Инженеру, которому предстоит обсуждать решение с производством, могут понадобиться проверенные параметры и условия применения. Руководителю проекта — состав работ, зависимости и вопросы, требующие согласования. Закупщику — предложение, которое можно сопоставить с остальными по установленным требованиям.

Так исследование участников влияет на содержание работы. Менеджер выбирает, кому обратиться и какую часть решения предложить проверить. ИИ помогает собрать основания и подготовить материалы; доверие и рабочие отношения формируются в общении людей.

Подготовьте продавцу объяснение, с которым он сможет действовать

Результаты исследования должны быть доступны тому, кто продолжит продажу.

Если исследователь изучил документы, разобрал участников и восстановил историю, а менеджеру передал только название компании и телефон, значительная часть подготовки останется неиспользованной. Продавец снова начнёт выяснять уже известное и может пропустить обстоятельства, которые меняют смысл обращения.

Перед встречей ему нужно прочитать краткое связное объяснение ситуации. Какое предприятие и проект рассматриваются, что стало поводом для работы, где предполагается применение продукта, какие сведения получены и что ещё предстоит выяснить.

Затем — разобраться с участниками. Кто отвечает за процесс, требования, расходы и оформление закупки. Какие полномочия установлены, какие пока предполагаются. С кем уже есть отношения и чем закончились прежние взаимодействия.

Наконец, менеджер должен увидеть предложенный следующий шаг и его основание. Почему разговор следует начать с этого человека? Какой вопрос он поможет прояснить? Что станет возможно после ответа?

Подробные источники стоит сохранить рядом. У продавца должна быть возможность вернуться к нужному документу, увидеть дату и проверить формулировку. Историю отношений и результаты новых контактов команда ведёт в установленном рабочем месте, связывая их с компанией, людьми и конкретной сделкой.

При этом подробность исследования не означает, что все сведения нужно включать в первое письмо. Будущему собеседнику достаточно понятной темы, основания обращения и предлагаемой пользы разговора. История отказов, предположения о полномочиях и внутренние заметки нужны продавцу для подготовки.

Дорабатывать исследование следует до момента, когда менеджер способен выбрать обоснованное действие. Полностью восстановить внутреннее устройство компании до первого контакта удаётся далеко не всегда. Часть информации клиент сообщает только в ходе общения.

Поэтому открытые вопросы нужно оценивать по их влиянию на следующий шаг. Если поставщик пока не знает критерии окончательного выбора, он может организовать техническое обсуждение. Если неизвестно, кто вообще закупает оборудование для участка, начинать подробный расчёт предложения рано.

Для назначения первой встречи достаточно одного уровня знаний. Для обещания срока, расчёта выгоды или выпуска коммерческого предложения потребуется другой. Руководителю продаж важно сохранять это различие при оценке работы ИИ.

Что теперь делать продавцу

Вернёмся к новости о расширении производства.

После исследования может выясниться, что предприятие действительно выбирает отдельные насосные узлы. Требования ещё обсуждаются, за процесс отвечает установленный специалист, а возможности поставщика позволяют рассмотреть участие. Тогда менеджер может предложить технический разговор и заранее подготовить вопросы о параметрах, эксплуатации и порядке выбора.

В другой ситуации комплектацией занимается интегратор. Продавцу потребуется проверить возможность работы с ним и понять, на каком основании можно предложить оборудование в состав решения.

Может оказаться и так, что проект пока существует в инвестиционной программе, а предмет закупки ещё не определён. Тогда команда решает, какой контакт имеет смысл поддерживать, что отслеживать и при каком событии возвращаться к более глубокой проработке.

В каждом случае исходный сигнал один — расширение производства. Действия продавца различаются, потому что он установил разные обстоятельства покупки.

По этому признаку и стоит оценивать исследование. После него менеджер должен суметь объяснить: какую работу клиент собирается выполнить, где применимо предложение поставщика, кто участвует в выборе и что необходимо проверить дальше.

Когда команда научилась получать такое объяснение по одной компании, возникает следующий управленческий вопрос: какие компании заслуживают подобной проработки в первую очередь. В следующем материале серии разберём, как использовать ИИ для выбора приоритетных клиентов и распределения времени отдела продаж.