Что ИИ должен знать о вашем бизнесе, прежде чем начнёт помогать продавать

Представим поставщика промышленного оборудования, который решил использовать ИИ для подготовки к продажам. Менеджер передал агенту сайт, каталог и несколько презентаций, попросил изучить потенциального клиента и составить предложение.

Получился убедительный документ. Агент описал задачу предприятия, подобрал оборудование, предложил монтаж и последующее обслуживание. Руководитель продаж начал читать и обнаружил, что компания готова выполнить только часть обещанного.

Допустим, оборудование действительно можно поставить в регион клиента. Но собственной сервисной команды там нет, монтаж компания выполняет только для определённых моделей, а часть позиций из старой презентации уже снята с продажи. На сайте при этом по-прежнему написано про комплексные решения и широкую географию работы.

Агент использовал предоставленные материалы. Сотрудникам теперь приходится объяснять, где рекламное описание расходится с сегодняшними возможностями компании.

В первой статье серии мы разбирали, как замечать изменения у клиента и выбирать подходящий момент для разговора. Однако даже своевременно найденный сигнал ещё нужно сопоставить с возможностями продавца. Новая производственная линия может означать потребность в оборудовании, комплектующих, проектировании или обслуживании. Компания должна понимать, на какую часть этой работы она претендует и чем способна подтвердить своё предложение.

Поэтому подготовку ИИ к экспертным продажам стоит начинать с описания собственного бизнеса. Что мы продаём, кому, где, каким способом и с какими альтернативами конкурируем. Причём в этом описании должны сохраниться ограничения, исключения и нерешённые вопросы. От них зависит, каких клиентов агент предложит менеджеру и какие обещания попадут в коммерческое предложение.

Сначала нужно договориться, какую компанию мы описываем

В разговоре с ИИ легко пропустить исходную неопределённость. Руководитель пишет название компании и предполагает, что дальше всё очевидно. Но под одним брендом могут работать несколько юридических лиц, производственных направлений или региональных подразделений.

У них различаются ассортимент, клиенты и условия исполнения заказов. Одно подразделение производит оборудование, другое продаёт комплектующие, третье обслуживает установленную технику. Опыт одного направления ещё не означает, что его сотрудники и возможности доступны остальным.

Если агент объединит эти сведения в общий профиль, менеджер получит описание бизнеса, которого в действительности нет: широкий ассортимент, вся география группы и совокупный опыт всех подразделений. Подготовленное на этой основе предложение может выглядеть сильнее любого из реальных предложений компании.

До исследования нужно определить, чей бизнес мы описываем. Всей группы, конкретного дивизиона или отдельной продуктовой линии. Какие продукты и территории входят в задачу. Кто сможет проверить результат.

Затем следует разделить сведения о продавце и о потенциальном клиенте. В исследовании предприятия может обнаружиться собственная ремонтная служба, сложная логистика или требование круглосуточной поддержки. Всё это характеризует покупателя. Возможности поставщика нужно устанавливать отдельно.

Такое разделение понадобится на каждом следующем этапе. Менеджер сопоставляет задачу клиента со своим предложением, выясняет недостающие условия и привлекает специалистов. Если сведения двух компаний смешались ещё при подготовке, дальнейшие рассуждения будут опираться на ошибочное основание.

В нашем подходе начальное описание бизнеса складывается из пяти связанных блоков: продукты и услуги, клиенты и отрасли, география, каналы продаж и привлечения, конкуренция. Каждый блок должен помогать принять конкретное коммерческое решение. Перечня фактов о компании для этого недостаточно.

Что именно компания готова продать

В каталоге оборудование обычно описано через характеристики: производительность, материалы, размеры, комплектацию. Продавцу также нужно знать, какую работу клиента компания берётся выполнить и где заканчивается её ответственность.

Вернёмся к условному поставщику. Он может продавать отдельный насос, комплектовать насосный узел под требования заказчика или отвечать за определённый участок производственного процесса. Для клиента это разные предложения. Для самого поставщика — разные требования к сотрудникам, данным, сервису и условиям договора.

Фраза «подбираем решение под задачу» этих различий не раскрывает. Нужно уточнить, какие исходные данные получает инженер, что проверяет, какой результат передаёт клиенту и какие работы остаются на стороне заказчика.

Из такого описания менеджер поймёт, что можно обсуждать на первой встрече. Например, компания готова подобрать узел по заданным параметрам, но не проектирует всю производственную линию. Она проводит пусконаладку своего оборудования, но не принимает на обслуживание любую технику, установленную на предприятии. Запчасти поставляет отдельно, а условия срочной доставки проверяет по конкретному заказу.

Для ИИ эти уточнения имеют прямое практическое значение. Агент сможет подготовить вопросы по применимости оборудования и обозначить, когда нужен инженер. У него также появится основание остановиться перед обещанием работ, которые компания не выполняет.

Здесь же необходимо различать действующие продукты и планы развития. Если руководитель обсуждает создание сервисного направления, это ещё не позволяет предлагать клиентам готовое обслуживание. Если команда однажды выполнила нестандартный проект, нужно выяснить, готова ли она повторять такую работу и на каких условиях.

Особенно внимательно стоит проверять заявленные выгоды. «Снижаем затраты на эксплуатацию» требует объяснения: за счёт каких свойств решения, при каком режиме использования и по сравнению с какой альтернативой. Без этого агент сможет повторить рекламную фразу, но не подготовить содержательный разговор.

Для расчёта полной стоимости владения позднее понадобятся данные конкретного клиента. Пока достаточно установить, какие затраты компания действительно умеет исследовать и на какие способна повлиять. Тогда продавец сможет отделить доказанное свойство своего продукта от гипотезы о выгоде для данного предприятия.

Кому подходит это предложение

После описания продукта возникает следующий вопрос: у каких клиентов есть условия для его применения.

Ответ «работаем с промышленными предприятиями» почти ничего не говорит менеджеру. Предприятия различаются по характеру производства, установленному оборудованию, порядку закупок, требованиям к сервису и способности самостоятельно эксплуатировать решение.

Для нашего поставщика существенным условием может оказаться наличие у клиента собственной технической службы. Если такая служба есть, предприятие способно выполнять часть обслуживания самостоятельно. Если её нет, поставщику придётся иначе организовать поддержку или отказаться от определённого состава работ.

Поэтому описание клиента нужно связывать с механизмом применения продукта. Какие задачи компания помогает решать. Какие исходные условия ей необходимы. Какие требования заказчика делают поставку сложной или экономически неоправданной.

При этом текущую клиентскую базу нельзя автоматически считать точным описанием целевого рынка. Компания могла исторически продавать в одном регионе, зависеть от нескольких личных связей или получать заказы через одного партнёра. Это сведения о том, как сложились продажи. Решение о дальнейшем выборе клиентов руководитель принимает отдельно.

Если компания собирается выходить в новую отрасль, агент должен видеть, что направление рассматривается. Он может искать подходящие предприятия и вопросы для проверки применимости продукта. Но представлять компанию опытным поставщиком этой отрасли пока рано.

Так же внимательно следует обращаться с исключениями. Руководитель может принять решение не работать с определённым типом заказов. Для такого ограничения нужны понятные основания и область действия. Отказ в одной сделке не всегда означает запрет на весь сегмент.

В методологии Sales Drive Management решения о сегментации клиентов и технологии работы с ними предшествуют автоматизации. При подготовке ИИ сохраняется та же последовательность: сначала руководство определяет, каких клиентов и каким способом команда будет обслуживать, затем поручает агенту помогать в этой работе.

Иначе сотрудникам придётся разбирать длинные списки компаний, отобранных по внешнему сходству. Название отрасли совпало, масштаб выглядит подходящим, на сайте появилась новость о расширении. А существенные условия применения продукта никто ещё не проверил.

Где и через кого компания выполняет обещанное

Географию продаж часто описывают одной строкой. Для оборудования этого недостаточно: доставка, монтаж, обслуживание и гарантийные работы могут иметь разные территориальные ограничения.

Поставщик способен отправить оборудование в другой регион. Однако возможность организовать выезд инженера зависит от состава работ, доступности сотрудников и местных партнёров. Если агент знает только географию доставки, он рискует распространить её на весь сервис.

В описании бизнеса эти различия нужно сохранить. Где находятся собственные сотрудники. Какие работы выполняют партнёры. Какие условия проверяются для каждого заказа. Какие сроки компания действительно готова подтверждать клиенту.

Тогда сигнал о строительстве нового объекта в удалённом регионе получит содержательную оценку. Менеджер сможет обсудить поставку оборудования и выяснить, кто будет отвечать за обслуживание. Если собственная сервисная служба обязательна по условиям закупки, потребуется проверить возможность участия ещё до подготовки предложения.

Следом нужно описать каналы привлечения и продаж. Клиент может узнать о поставщике на выставке, направить запрос через сайт, получить консультацию инженера и заключить договор с дилером. На каждом этапе действуют разные участники.

Для подготовки обращения агенту важно знать, кто отвечает за отношения с этим клиентом. Есть ли действующий партнёр, через которого компания работает на данной территории. Может ли собственный отдел продаж обсуждать условия напрямую. Кто предоставляет технические материалы и кто принимает решение о скидке.

Без таких сведений агент способен предложить внешне разумное действие, которое создаст внутреннюю проблему. Например, менеджер начнёт прямые переговоры с клиентом, которого уже развивает партнёр. Или предложит условия, недоступные в используемой схеме поставки.

Эти вопросы возникают ещё до выбора формулировок письма. Руководителю нужно определить допустимый способ работы, а затем дать агенту соответствующие сведения и ограничения.

С чем клиент сравнивает ваше предложение

Список конкурентов обычно начинают с компаний, выпускающих похожую продукцию. Но у клиента может быть несколько способов решить задачу, и часть из них вообще не предполагает покупку нового оборудования.

В нашем примере предприятие способно отремонтировать старый узел, собрать замену из отдельных компонентов, привлечь местного подрядчика или отложить модернизацию. Чтобы подготовить продавца к разговору, агенту нужно учитывать эти варианты.

Каждая альтернатива требует своего объяснения. При сравнении с другим готовым узлом менеджер обсуждает характеристики, надёжность и условия поставки. При сравнении с ремонтом — оставшийся ресурс, ограничения действующего оборудования и последствия дальнейшей эксплуатации. При самостоятельной сборке — совместимость компонентов, ответственность за результат и трудозатраты сотрудников клиента.

Это ещё не готовые аргументы в пользу покупки. Сначала нужно выяснить, какой вариант клиент действительно рассматривает и почему. После этого продавец сможет подготовить обоснованное сравнение.

В бизнес-контексте полезно сохранить известные способы замещения продукта и основания, по которым клиенты их выбирают. А вот утверждения о конкретных конкурентах требуют проверки. Слова менеджера «они всегда дешевле» не объясняют ни состав предложения, ни условия сделки, ни актуальность сравнения.

Если именованные конкуренты пока не установлены, пробел должен остаться видимым. Агент может предложить кандидатов для исследования. Использовать их как подтверждённый список в клиентском документе преждевременно.

Так работа с конкуренцией возвращает команду к собственному предложению. Какие различия она действительно способна доказать? Для кого они имеют значение? Каких сведений не хватает, чтобы обсуждать экономику выбора?

Кто подтверждает собранные сведения

ИИ может прочитать сайт, каталог, презентации и доступные внутренние материалы. После этого у команды появится предварительное описание бизнеса. Его ещё предстоит проверить.

Самые содержательные вопросы обычно возникают на стыке источников. На сайте указан один ассортимент, в актуальном прайс-листе — другой. В презентации обещано обслуживание по всей стране, а руководитель сервиса называет конкретные зоны выезда. В старом коммерческом предложении есть работа, которую выполнили как исключение.

Если попросить агента сразу написать гладкий итоговый текст, противоречия легко потерять. Он выберет одну формулировку или объединит сведения. Менеджеру при следующем обращении будет трудно понять, откуда взялось обещание.

Поэтому при подготовке контекста полезнее сохранить сам предмет проверки: какой источник сообщает о возможности, какие есть ограничения и кто должен их подтвердить.

Здесь нужно различать два вопроса. Первый — откуда известно утверждение. Второй — что компания действительно делает сейчас. Опубликованная на сайте информация может описывать уже закрытое направление. Подтверждённое руководителем намерение остаётся планом до тех пор, пока компания не подготовилась его выполнять.

Для менеджера это существенная разница. Утверждение «руководитель подтвердил, что мы планируем открыть сервисную службу» не разрешает обещать клиенту выезд специалиста.

Подтверждать содержание должны люди, отвечающие за соответствующую работу. Руководитель продукта проверяет ассортимент и применимость. Руководитель сервиса — обслуживание. Коммерческий руководитель — приоритеты клиентов и правила продаж. Если их ответы расходятся, нужно установить предмет разногласия и принять решение.

Допустим, отдел продаж хочет предлагать срочный выезд, а сервисная команда не готова подтверждать срок без проверки загрузки. Руководители должны согласовать, при каких условиях продавец вправе назвать срок клиенту. Пока такого решения нет, агенту следует готовить запрос на проверку возможности выезда.

Описывать таким способом весь бизнес за один раз не обязательно. Для первой задачи достаточно рассмотреть сведения, от которых зависит её выполнение. Если команда поручает агенту искать клиентов для продажи запчастей, ей не нужно откладывать работу до окончательного описания всех монтажных услуг.

Но неизвестное нужно сохранить как неизвестное. Пробел в данных должен ограничивать конкретный вывод или обещание, а не исчезать ради законченного документа.

Как использовать контекст в ежедневной работе

После согласования возникает практический вопрос: как сделать так, чтобы сотрудники и агенты обращались к одной актуальной версии.

Если принятые сведения остались внутри длинного диалога, в следующем чате менеджер снова начнёт объяснять компанию. Один сотрудник приложит старую презентацию, другой — новый прайс-лист, третий ограничится ссылкой на сайт. Постепенно команда получит несколько разных описаний собственного предложения.

Контекст следует хранить там, где сотрудники продолжают работу и могут находить действующую версию. Если подходящий профиль уже существует в рабочей папке, базе знаний или паспорте компании, стоит дополнить его. Отдельная копия для каждого агента усложнит обновление.

В начале документа нужна краткая сводка для использования: какую компанию он описывает, какие продукты и сегменты охватывает, какие ограничения существенны, когда сведения проверены. Подробности и источники можно разместить дальше. Менеджер должен быстро найти ответ и при необходимости проверить его основание.

При этом общий профиль компании не заменяет историю конкретной сделки. Согласованная одному клиенту скидка остаётся условием этой сделки. Она не становится общим правилом ценообразования. Новая потребность одного предприятия не доказывает, что компания приняла решение развивать целый сегмент.

Перед каждой задачей агенту нужно обращаться к подходящим сведениям. При поиске клиентов — к продуктам, целевым сегментам, географии и исключениям. При подготовке встречи — дополнительно к истории отношений и данным конкретного клиента. При работе над предложением — к подтверждённой задаче, составу решения и согласованным условиям.

Проверять следует фактическое использование этих источников. Само наличие файла в папке ещё не означает, что агент прочитал его перед подготовкой ответа. Возможность работать с документами и подключение нужных материалов необходимо проверить в той среде, которой пользуется команда.

Не всем задачам нужны все внутренние сведения. Агенту, который готовит первое письмо, обычно не требуется доступ ко всей экономике компании и чужим договорам. Состав доступных материалов должен соответствовать порученной работе.

Как понять, что подготовка закончена

Полнота описания сама по себе мало говорит о его пригодности. Проверять контекст стоит на задачах, которые предстоит выполнять продавцам.

Возьмём несколько ситуаций из нашего условного примера. Потенциальный клиент находится в регионе доставки и располагает собственной технической службой. Другой клиент требует полного обслуживания на территории, где у поставщика пока нет подтверждённой возможности его организовать. Третий ищет оборудование для применения, которое технические специалисты ещё не проверяли.

Агент должен подготовить разные следующие шаги. В первом случае — вопросы для проверки применимости и подготовки разговора. Во втором — указать ограничение и необходимость проверить условия обслуживания. В третьем — назвать недостающие технические сведения и привлечь специалиста до обещания результата.

Для действующего клиента потребуется ещё одна проверка: что он уже купил, какие работы выполняются и какие вопросы остаются открытыми. Общий каталог не позволяет определить, уместно ли сейчас предлагать новую поставку.

После такого прогона руководитель сможет оценить, помогает ли подготовленный контекст сотруднику действовать. Видно ли, на какие сведения опирается рекомендация? Сохранены ли ограничения? Понятно ли, что менеджер должен выяснить у клиента и какое решение принять после ответа?

Полезно проверить и обработку изменений. Допустим, поставщик заключил договор с сервисным партнёром в новом регионе. Ответственный сотрудник подтверждает, какие работы партнёр выполняет и на каких условиях. Затем команда обновляет соответствующие сведения и повторяет задачу, в которой прежде действовало территориальное ограничение.

Если агент продолжает пользоваться старым запретом, нужно проверить, какую версию документа он прочитал. Если после одного сообщения он обещает полный сервис во всём регионе, следует проверить, какие условия потерялись при обновлении.

Такой прогон даёт конкретные основания для доработки. Команда выясняет, чего ей не хватает: подтверждённого факта, управленческого решения, актуальной версии документа или правильного подключения источника.

От описания продавца — к выбору клиента

После подготовки контекста можно вернуться к сигналам.

У предприятия появилась новость о строительстве новой производственной линии. Теперь менеджер и агент способны сопоставить событие с конкретным предложением поставщика. Подходит ли предполагаемое применение оборудования? Входит ли регион в доступную географию? Через кого компания будет работать? Какие условия сервиса нужно выяснить? С какой альтернативой клиент, вероятно, сравнивает покупку?

Ответы о собственном бизнесе позволяют точнее сформулировать вопросы к покупателю. Дальше предстоит исследовать само предприятие, участников решения и устройство закупки. Этому посвятим следующий материал серии.

Возвращаться к контексту продавца придётся и позднее: при подготовке переговоров, расчёте полной стоимости владения, составлении коммерческого предложения и развитии действующего клиента. Сотрудники будут использовать одни и те же подтверждённые возможности компании в разных задачах.

Руководитель продаж должен иметь возможность проследить, почему агент предложил конкретное действие. Мы выбрали этого клиента, потому что можем выполнить такую работу при таких условиях. Для разговора есть актуальное основание. Эти сведения уже подтверждены, эти ещё предстоит получить.

Когда команда способна восстановить такое объяснение, она может предметно проверять помощь ИИ. И обсуждать с клиентом предложение, которое компания действительно готова исполнить.