Что делать с командой, которая строила бизнес вместе с родителями
Серия «Передать бизнес детям». Часть 7.
Вместе с компанией преемник получает команду, для которой он может по-прежнему оставаться ребёнком основателя. Людям, которые помнят его школьником, предстоит признать в нём руководителя. Ему самому — научиться оценивать их работу, сохраняя уважение к истории компании.
Начать стоит с того, какой результат обеспечивают эти сотрудники сегодня. Кто удерживает сложных заказчиков? Кто знает особенности оборудования? Кто умеет разбирать нестандартные заказы? За работой, которая со стороны кажется привычной и простой, могут стоять знания, накопленные за годы.
Разобраться в этом нужно до кадровых решений. Иначе вместе с человеком компания может потерять отношения или навык, который новый руководитель ещё даже не успел заметить.
Затем предстоит сопоставить опыт команды с будущими задачами бизнеса. Если компания выходит в новый сегмент, руководителю продаж понадобятся определённые способности. Их нужно назвать и проверить в работе. Формулировка «нам нужны более современные люди» оставляет слишком много места личным предпочтениям.
Так же внимательно стоит разбирать несогласие с изменениями. Давний сотрудник может видеть риск, которого преемник пока не понимает. Может не владеть новым способом работы или опасаться потери полномочий. По одной неприятной беседе трудно установить причину. Лучше разобрать конкретную задачу: что предложили, какие возражения прозвучали, чем они подтверждаются и что произошло после принятия решения.
Если человеку не хватает навыка, нужны практика и обратная связь. Если непонятны полномочия — их необходимо уточнить. Если требования ясны, условия созданы, а сотрудник продолжает скрывать проблемы или отменять решения через основателя, руководителю придётся решать вопрос о его роли.
При изменении роли важно организовать передачу дел: назвать получателя знаний, провести совместную работу, представить нового ответственного клиентам. Проверить передачу можно на следующей задаче, которую он выполнит самостоятельно.
Преемнику предстоит объяснить команде, какая работа нужна компании и по каким основаниям он будет оценивать каждого. Эти требования должны распространяться и на давних сотрудников родителей, и на людей, которых он пригласил сам. Тогда у команды появится возможность судить о его решениях по понятным критериям.
Предыдущая публикация: Почему сотрудники продолжают ходить к основателю
Следующая публикация: Какая работа остаётся основателю после передачи бизнеса