Почему сотрудники проходят обучение, но продолжают работать по-старому
Компания инвестирует в корпоративное обучение, сотрудники проходят курсы, успешно сдают тесты и получают сертификаты. HR-директор отчитывается о выполнении плана, но руководители подразделений продолжают сталкиваться с прежними ошибками и недостатком самостоятельности сотрудников. Возникает закономерный вопрос: если обучение состоялось, почему работа не изменилась?
В большинстве компаний эффективность корпоративного обучения оценивают по показателям самого образовательного процесса: количеству участников, проценту завершения программ, результатам тестирования и удовлетворённости сотрудников. Эти данные полезны для управления корпоративным университетом. Но они практически ничего не говорят о том, насколько обучение повлияло на результаты бизнеса.
Сотрудник может успешно пройти курс по управлению командой и продолжать самостоятельно выполнять задачи подчинённых. Менеджер по продажам способен правильно отвечать на вопросы о технике переговоров, но не применять её в разговоре с клиентом. Руководитель подразделения может освоить методику анализа отклонений, но по-прежнему обращаться к собственнику за каждым нестандартным решением.
Причины могут быть разными. Иногда программа не обеспечивает достаточной практики. Иногда сотрудник не понимает, как использовать новые знания в реальной ситуации. А порой сама организация работы делает применение изученного невозможным или невыгодным. Поэтому оценивать корпоративное обучение необходимо не только по тому, чему сотрудники научились, но и по тому, что изменилось в их повседневной работе.
Почему сотрудники не проходят даже качественные курсы
Начнём с ситуации, в которой обучение не доходит даже до завершения программы. В одном из выступлений Paper Planes мы разбирали пример корпоративного университета, который подготовил качественные учебные видеоматериалы. Руководитель образовательного направления был недоволен тем, что сотрудники редко смотрят ролики и не выполняют назначенные задания. Первоначально проблема выглядела как недостаточная дисциплина.
Однако обсуждение с самими сотрудниками показало, что дело не только в их отношении к обучению. Материалов было слишком много, доступ к ним предоставлялся преимущественно с компьютера, а обучение приходилось совмещать с текущими рабочими задачами.
Один из руководителей, например, должен был одновременно готовить подразделение к отраслевой выставке и проходить большой объём обязательных занятий. Формально компания предъявляла два требования: обеспечить выполнение рабочих задач и завершить программу обучения. Но дополнительного времени на вторую задачу не выделяла. В результате сотрудник был вынужден самостоятельно определять приоритеты. Для корпоративного университета это выглядело как низкая вовлечённость. Для руководителя подразделения — как необходимость выбирать между подготовкой к важному мероприятию и просмотром учебных материалов.
Разумеется, такая ситуация не доказывает, что сама программа была полезной или бесполезной. Но она показывает, почему низкий процент завершения курсов нельзя автоматически объяснять отсутствием мотивации. Иногда причина заключается в объёме программы, неудобном формате или противоречиях между учебной и рабочей нагрузкой. Подробнее этот пример мы рассматривали в выступлении о цифровизации адаптации сотрудников.
Почему завершение курса не означает освоения навыка
Предположим, что компания решила проблему доступности обучения. Сотрудники получили удобную платформу, руководители выделили время на занятия, а доля завершивших программу выросла до целевого значения. Означает ли это, что инвестиции в обучение оправдали себя? Пока нет.
Прохождение курса подтверждает, что сотрудник выполнил предусмотренные образовательной программой действия. Но содержание этих действий может существенно различаться. Например, просмотр видеолекции позволяет познакомиться с определённой методикой. Тест проверяет способность воспроизвести информацию или выбрать правильный ответ. Практическое задание требует применить знания к конкретной ситуации. При этом даже успешное выполнение учебного задания не гарантирует, что сотрудник сможет самостоятельно действовать в реальной работе.
Рассмотрим программу развития руководителей подразделений. Компания хочет научить их анализировать отклонения от плановых показателей и принимать решения по результатам анализа. В рамках курса сотрудники изучают методику, разбирают примеры и успешно проходят тестирование. Но после завершения программы продолжают обращаться к вышестоящему руководителю с вопросом: «Что нам делать с этим отклонением?»
Причина может заключаться в том, что учебные примеры были значительно проще реальных ситуаций. На занятиях участники получали готовые данные и заранее сформулированную проблему. В работе им приходится самостоятельно определять, какие показатели действительно важны, проверять достоверность информации, устанавливать причины отклонений и выбирать между несколькими возможными действиями. Это другая по сложности задача.
Поэтому при разработке программы необходимо заранее определить, какое конкретное действие сотрудник должен научиться выполнять после обучения. Если задача заключается в самостоятельном анализе отклонений, результатом программы должен стать не только тест на знание методики, но и способность разобрать реальную управленческую ситуацию, обосновать решение и организовать его исполнение. О том, как связывать развитие компетенций с задачами бизнеса, мы подробнее писали в статье «Аналитический подход к организации системы корпоративного обучения».
Когда сотрудник умеет действовать правильно, но компания ему мешает
Даже качественная программа, включающая практику и обратную связь, не гарантирует изменения поведения. Иногда сотрудник способен выполнять новую работу, но действующая система управления этому препятствует.
Предположим, компания обучила руководителей подразделений самостоятельно принимать решения в пределах установленных полномочий. На занятиях они успешно разбирают управленческие ситуации, оценивают альтернативы и обосновывают свои решения. Но в реальной работе продолжают согласовывать практически каждый вопрос с собственником. Руководство делает вывод, что обучение не сработало.
Однако при более подробном анализе выясняется, что собственник регулярно отменяет решения подчинённых и требует предварительно обсуждать с ним любые существенные отклонения. В таких условиях руководители быстро понимают, что самостоятельность создаёт дополнительные риски. Гораздо безопаснее согласовать решение заранее, даже если формально полномочия уже переданы. Проблема заключается не в недостатке знаний. Сотрудники адаптируют своё поведение к фактическим правилам управления.
Аналогичные противоречия возникают в системах мотивации. Например, менеджеров обучают выявлять потребности клиентов и предлагать наиболее подходящие решения. Но премия зависит исключительно от объёма продаж определённых продуктов. В результате сотрудники могут успешно освоить новую методику и при этом продолжать продвигать те предложения, которые позволяют выполнить индивидуальный план.
Поэтому прежде чем назначать дополнительное обучение, необходимо проверить, какие действия компания действительно поощряет и какие ограничения создаёт. Если сотрудник не знает, как выполнить задачу, ему необходимо обучение. Если знает, но не имеет соответствующих полномочий, требуется изменение управления. Если умеет и может, но действующие KPI стимулируют другое поведение, необходимо пересмотреть систему оценки и вознаграждения. Обучение не способно компенсировать противоречия между тем, чему компания учит сотрудников, и тем, чего она требует от них в повседневной работе.
Почему непосредственный руководитель важнее учебной платформы
Корпоративный университет может разработать программу, подготовить материалы, организовать занятия и оценить результаты тестирования. Но он не управляет ежедневной работой сотрудников. После завершения курса человек возвращается в своё подразделение, где сталкивается с привычными задачами, ограничениями и требованиями руководителя. Именно здесь определяется, будут ли новые знания использоваться на практике.
Например, сотрудник прошёл обучение по анализу отклонений. Чтобы освоить соответствующий навык, ему необходимо самостоятельно разобрать несколько реальных ситуаций, получить обратную связь и постепенно перейти к принятию решений без постоянной помощи. Если непосредственный руководитель продолжает выполнять эту работу за него, возможности для практики не возникает. Если руководитель требует немедленно обеспечить прежнюю скорость выполнения задач, сотрудник может отказаться от нового, пока непривычного способа работы в пользу старого.
Поэтому участие руководителей должно предусматриваться ещё на этапе разработки программы. Необходимо определить, какие рабочие задачи сотрудники будут выполнять после обучения, кто предоставит обратную связь и каким образом будет оцениваться готовность к самостоятельной работе.
При этом наставничество и сопровождение требуют времени. Если компания рассчитывает, что руководители будут развивать сотрудников без изменения собственной нагрузки, такая поддержка может остаться формальной. Следовательно, стоимость корпоративного обучения включает не только разработку материалов и проведение занятий, но и ресурсы, необходимые для применения новых навыков в работе.
Как оценивать результат корпоративного обучения
Для управления образовательной программой полезно разделять несколько уровней результата.
| Уровень | Что оцениваем | На какой вопрос отвечаем |
|---|---|---|
| Участие | Доступность материалов, посещаемость, завершение курса | Сотрудник получил возможность пройти обучение? |
| Освоение | Знания, практические задания, разбор ситуаций | Сотрудник научился выполнять необходимое действие? |
| Применение | Реальные рабочие задачи, самостоятельность, качество решений | Изменилось ли поведение сотрудника? |
| Бизнес-результат | Производительность, качество, затраты, коммерческие показатели | Какую пользу компания получила от изменений? |
Каждый уровень необходим для ответа на собственный вопрос. Например, если сотрудники не завершают программу, необходимо проверить её доступность, содержание и совместимость с рабочей нагрузкой. Если успешно проходят тестирование, но допускают ошибки в реальных ситуациях, следует оценить качество практической подготовки.
Если демонстрируют необходимые навыки на занятиях, но не используют их в работе, нужно разобраться с полномочиями, системой мотивации и действиями непосредственных руководителей. Если поведение изменилось, но бизнес-показатели остались прежними, необходимо установить, насколько освоенный навык действительно влияет на результат.
Последний вопрос особенно важен. Например, компания научила сотрудников быстрее выполнять определённую операцию. Но если объём работы ограничен спросом или производительностью другого подразделения, сокращение времени выполнения задачи не обязательно приведёт к увеличению выручки.
При этом обучение может давать другие результаты: снижение количества ошибок, уменьшение зависимости от руководителя или повышение качества обслуживания. Такие эффекты также имеют экономическую ценность, но их необходимо оценивать отдельно.
Поэтому рост производительности после обучения ещё не доказывает, что именно программа стала его причиной. На результат могли повлиять изменение спроса, внедрение новых инструментов или перераспределение задач. Для значимых инвестиций в обучение желательно заранее определить способ проверки результата и учитывать другие изменения, происходящие в компании.
Как оценивать компетенции, если часть работы выполняет ИИ
Использование ИИ меняет представление о квалификации сотрудников. Человек может подготовить качественный аналитический отчёт, финансовую модель или управленческую рекомендацию, не обладая всеми знаниями, которые раньше требовались для такой работы. Для компании это создаёт проблему: хороший результат ещё не означает, что сотрудник способен самостоятельно оценить его достоверность и принять обоснованное решение.
Предположим, руководитель подразделения использует ИИ для анализа снижения продаж. Система обрабатывает данные, предлагает возможные причины и рекомендует изменить ассортимент или коммерческие условия. Полученный документ выглядит убедительно, но насколько руководитель понимает предложенное решение?
Способен ли он обнаружить ошибку в исходных данных, отличить снижение спроса от изменения структуры продаж, оценить влияние рекомендаций на прибыль? Если нет, компания рискует передать ответственность человеку, который умеет получать готовые выводы, но не способен проверить их обоснованность.
Поэтому при оценке и развитии сотрудников необходимо различать владение ИИ-инструментами и профессиональную компетентность. Первое помогает быстрее анализировать информацию и готовить варианты решений. Второе позволяет оценивать допущения, замечать противоречия и выбирать действия с учётом ограничений бизнеса.
Проверять эти способности можно на реальных рабочих задачах, разрешая использование ИИ. Например, после подготовки анализа руководителю предлагают пересмотреть рекомендацию с учётом новых обстоятельств: сокращения доступных мощностей, роста себестоимости или изменения требований клиента. Если сотрудник понимает логику решения, он сможет объяснить, как новые условия влияют на выводы и какие дополнительные данные потребуются.
Однако у распространения ИИ есть и более долгосрочное последствие. Раньше начинающие специалисты приобретали опыт, выполняя относительно простые аналитические и операционные задачи. Именно через такую работу они постепенно осваивали профессиональные принципы, учились замечать ошибки и понимать последствия решений.
Если эти задачи полностью автоматизировать, компания может лишиться привычного механизма подготовки будущих экспертов. Новички будут получать готовые результаты, не проходя через работу, которая раньше помогала сформировать профессиональное суждение.
Поэтому внедрение ИИ необходимо сопровождать пересмотром программ развития. Практика на реальных задачах, разбор ошибок, наставничество и постепенное расширение самостоятельности становятся особенно важными. Их организация требует времени опытных сотрудников и должна учитываться в экономике автоматизации.
ИИ способен сократить затраты на выполнение работы, но не отменяет потребности в людях, которые понимают её содержание и отвечают за принятые решения. Если компания автоматизирует задачи, на которых раньше учились специалисты, ей придётся создать другие способы формирования этой экспертизы.
Как собственнику принимать решения о бюджете на обучение
Расходы на корпоративное обучение часто рассматриваются как инвестиции в человеческий капитал. Но для обоснования этих инвестиций недостаточно знать стоимость курса и количество обученных сотрудников. Необходимо понимать, какие компетенции требуются бизнесу, почему сотрудники пока не демонстрируют необходимый результат и каким образом обучение должно устранить существующее ограничение.
Например, если руководители подразделений не способны самостоятельно анализировать отклонения, причиной действительно может быть недостаток управленческих навыков. В таком случае программа обучения, включающая практику на реальных задачах и сопровождение, способна улучшить качество управления. Но если сотрудники уже обладают необходимыми компетенциями, а все существенные решения по-прежнему централизованы у собственника, дополнительный курс не изменит ситуацию.
Поэтому перед увеличением бюджета на обучение полезно последовательно проверить три обстоятельства. Во-первых, какие конкретные действия сотрудники должны выполнять иначе. Во-вторых, что мешает им делать это сейчас: недостаток знаний, отсутствие практики или организационные ограничения. В-третьих, каким образом компания сможет оценить изменение работы и его влияние на результаты бизнеса.
Только после этого имеет смысл выбирать образовательные форматы, платформы и поставщиков. Корпоративное обучение оправдывает инвестиции не количеством пройденных курсов, а изменениями в работе сотрудников, которые помогают компании достигать необходимых результатов.
Как мы работаем с подобными задачами в Paper Planes
В проектах по развитию персонала мы связываем обучение с конкретными компетенциями и рабочими задачами. Определяем, какие действия сотрудники должны освоить, как организовать практику и обратную связь, а также какие изменения в работе позволят оценить результат программы. Подробнее — о направлении «Команда».
Если применение новых навыков ограничено информационными системами, доступностью данных или организацией процессов, рассматриваем соответствующие изменения в рамках направления «ИТ, автоматизация и искусственный интеллект».
Подробнее — в книге «В погоне за кадрами»
В книге «В погоне за кадрами» мы рассматриваем развитие сотрудников как инвестиционную задачу: какие компетенции необходимы компании, как организовать их формирование и по каким результатам оценивать эффективность вложений в персонал.