Почему рост повторных покупок не доказывает эффективность программы лояльности
Программы лояльности принято оценивать по количеству участников, частоте повторных покупок и обороту с использованием карт. Если показатели растут, маркетинговая команда считает программу успешной и предлагает увеличить бюджет. Однако рост продаж среди участников ещё не означает, что компания заработала больше благодаря программе.
Представим покупателя, который регулярно посещает магазин и приобретает продукты примерно на одну и ту же сумму. Компания предлагает ему бонус за следующую покупку. Клиент совершает привычный визит, получает вознаграждение, а система фиксирует успешное использование предложения. С точки зрения маркетинговой отчётности кампания сработала: покупатель получил бонус и вернулся. Но его поведение могло вообще не измениться. Он собирался прийти в магазин независимо от предложения, а компания просто заплатила ему за привычную покупку.
Если подобные ситуации составляют значительную часть результатов программы, рост оборота по картам может сопровождаться снижением прибыли. Поэтому для оценки лояльности необходимо различать покупки, совершённые участниками программы, и дополнительный результат, который возник благодаря её механикам.
Почему постоянные покупатели делают программу успешной на бумаге
Одна из распространённых ошибок — сравнивать поведение участников программы лояльности с покупателями, которые в ней не зарегистрированы. Например, аналитика показывает, что владельцы карт чаще посещают магазин, покупают больше товаров и обеспечивают более высокую выручку. На первый взгляд, это убедительное доказательство эффективности программы.
Однако связь может быть обратной: наиболее активные покупатели чаще вступают в программу, поскольку рассчитывают получать вознаграждение за покупки, которые уже совершают. В результате компания сравнивает две группы с изначально разным поведением. Постоянные клиенты могли покупать чаще ещё до регистрации. Их более высокая активность не обязательно возникла благодаря бонусам.
Аналогичная проблема появляется при оценке отдельных кампаний. Например, маркетинговая команда направляет предложение наиболее активным участникам программы. Доля воспользовавшихся бонусом оказывается высокой, а выручка от получателей предложения значительно превышает среднюю. Но если эти клиенты и без стимулирования регулярно совершали покупки, кампания могла лишь увеличить расходы на их обслуживание.
Поэтому высокий отклик на предложение не следует автоматически считать его экономическим эффектом. Необходимо понимать, каким было поведение покупателей до кампании и что изменилось после получения вознаграждения. Программа лояльности создаёт дополнительную ценность для бизнеса не тогда, когда клиент использует бонус, а когда благодаря этому меняется его покупательское поведение.
За какое изменение поведения компания готова платить
Прежде чем разрабатывать бонусную механику, необходимо определить, какого результата компания хочет добиться. Например, продуктовая сеть может стремиться увеличить частоту посещений. Магазин бытовой техники — стимулировать покупки в дополнительных товарных категориях. Сервисная компания — вернуть клиентов, которые давно не пользовались её услугами. Во всех случаях можно использовать скидки, баллы или персональные предложения. Но оценивать их эффективность придётся по-разному.
Если задача заключается в увеличении частоты покупок, необходимо анализировать интервалы между посещениями и количество покупок за сопоставимый период.
Если компания хочет развивать дополнительные категории, следует оценивать изменения в составе корзины и последующее поведение покупателей.
Если цель — возвращение клиентов после длительного перерыва, необходимо учитывать обычную частоту потребления. Например, отсутствие покупок в течение двух месяцев может быть тревожным сигналом для продуктового магазина, но совершенно нормальным поведением для мебельного ритейлера. Поэтому универсальное правило «вернуть клиента, который не покупал 90 дней» не имеет смысла без учёта категории и привычного покупательского цикла.
Отдельная проблема — перенос спроса во времени. Предположим, магазин предлагает повышенный бонус за покупку до конца месяца. Клиент, который планировал приобрести товар в следующем месяце, решает сделать это раньше. Во время акции компания фиксирует рост продаж. Но в следующем месяце покупатель уже не совершает запланированную покупку.
Если оценивать только период кампании, результат будет положительным. На более длинном горизонте дополнительной выручки может не оказаться. Поэтому период анализа должен соответствовать покупательскому циклу и учитывать возможный перенос будущих покупок.
Как понять, какие покупки действительно принесла программа
Чтобы оценить влияние бонусной кампании, необходимо сравнить поведение клиентов, получивших предложение, с тем, как они могли бы вести себя без него. Один из наиболее надёжных способов — контролируемый эксперимент.
Например, компания выбирает подходящую группу покупателей и случайным образом разделяет её на две части. Первой направляется дополнительное бонусное предложение. Вторая продолжает пользоваться программой на обычных условиях, без этой конкретной акции. Затем компания сравнивает покупки обеих групп за заранее установленный период. Если группы достаточно сопоставимы, а условия эксперимента соблюдены, различия в результатах позволяют оценить дополнительный эффект предложения.
Однако в реальном ритейле существуют ограничения. Покупатели могут пользоваться несколькими учётными записями, передавать предложения членам семьи или одновременно участвовать в других акциях. Часть скидок может действовать для всех посетителей магазина независимо от принадлежности к экспериментальной группе. Такие обстоятельства необходимо учитывать при организации проверки.
Если контролируемый эксперимент невозможен, можно анализировать сопоставимые группы клиентов и их предшествующее поведение. Но выводы в таком случае будут менее определёнными. Сезонность, изменение цен, доступность товаров и другие маркетинговые активности могут влиять на результат одновременно с бонусной кампанией. Поэтому сравнение продаж до и после акции полезно для анализа динамики, но не позволяет автоматически приписать весь прирост программе лояльности.
Почему дополнительная покупка ещё не означает дополнительную прибыль
Предположим, что компания провела эксперимент и установила: бонусное предложение действительно увеличило количество покупок. Означает ли это, что кампанию стоит масштабировать? Не обязательно.
Дополнительная выручка должна покрывать затраты на её получение. При оценке необходимо учитывать себестоимость товаров, предоставленные скидки, стоимость бонусов, дополнительные расходы на обслуживание и организацию кампании.
Причём вознаграждение получают не только клиенты, чьё поведение изменилось. Например, компания отправила предложение десяти тысячам участников программы. Часть из них совершила дополнительные покупки, но многие просто воспользовались бонусом при обычном посещении. Расходы на вознаграждение возникают в обеих группах. В результате кампания может обеспечивать дополнительную выручку и одновременно сокращать прибыль.
Особенно часто такая проблема возникает при массовых предложениях для постоянных покупателей. У них высокая вероятность совершить покупку и без стимулирования. Поэтому компания рискует предоставлять скидки именно тем клиентам, которые и так обеспечивают стабильный оборот.
В некоторых случаях более эффективным решением становится не увеличение размера бонуса, а изменение аудитории. Например, предложение можно направлять клиентам, у которых действительно существует вероятность дополнительной покупки, но которые без стимулирования с меньшей вероятностью совершат её в нужный период.
При этом не стоит автоматически исключать самых лояльных покупателей из программы. Вознаграждение может выполнять и другие функции: поддерживать отношения с клиентами, обеспечивать конкурентоспособность предложения или снижать риск ухода. Но если компания финансирует конкретную кампанию ради увеличения продаж, её экономику необходимо оценивать по дополнительному результату, а не по общему обороту получателей бонусов.
Почему важно учитывать покупки после окончания акции
Некоторые программы лояльности рассчитаны на изменение поведения в долгосрочной перспективе. Например, покупатель впервые приобретает товар в новой категории благодаря персональному предложению, а затем продолжает покупать его уже без дополнительных скидок. В таком случае первая покупка может иметь невысокую прибыльность, но последующие покупки создадут дополнительный экономический результат. Поэтому оценка кампании только по ближайшей транзакции может недооценивать её эффективность.
Однако здесь возникает другая опасность — завышение ожидаемого результата. Маркетинговая команда может предположить, что клиент продолжит покупать новую категорию в течение нескольких месяцев, и включить прогнозируемую выручку в расчёт окупаемости. Но будущие покупки ещё не состоялись.
Чтобы оценить долгосрочный эффект, необходимо наблюдать за поведением покупателей после окончания стимулирования и сравнивать его с сопоставимой группой клиентов. Если дополнительная активность сохраняется без новых бонусов, у компании появляются основания говорить об устойчивом изменении поведения. Если после акции покупатели возвращаются к прежней частоте и структуре покупок, эффект может оказаться краткосрочным.
Таким образом, период оценки программы должен соответствовать характеру изменения, которого компания хочет добиться. Для разовой дополнительной покупки достаточно одного горизонта наблюдения. Для формирования привычки покупать новую категорию потребуется более продолжительный анализ.
Как собственнику принимать решения о бюджете лояльности
Программа лояльности должна оцениваться как инвестиция в изменение покупательского поведения. Поэтому при обсуждении следующего бюджета недостаточно знать количество участников, использованных бонусов и оборот по картам. Необходимо понимать, какие покупки возникли благодаря программе, сколько компания заработала после расходов на стимулирование и насколько устойчивым оказался полученный результат.
При этом важно учитывать различия между группами клиентов. Одна и та же механика может быть эффективной для покупателей, которые редко посещают магазин, и практически бесполезной для наиболее активных участников. В другой ситуации предложение может хорошо работать при развитии новой товарной категории, но не давать дополнительного результата при попытке увеличить частоту посещений.
Поэтому успешная кампания не обязательно должна распространяться на всю клиентскую базу. Иногда экономически оправданно сохранить механику только для определённого сегмента. Иногда — уменьшить размер вознаграждения или изменить условия его получения. Если результат пока недостаточно определён, разумнее продолжить проверку, чем автоматически увеличивать бюджет.
Важна и полная стоимость программы, включая администрирование, информационные системы и работу сотрудников. Но главным основанием для решения остаётся дополнительный экономический результат, который компания получает благодаря изменению поведения клиентов.
Эффективная программа лояльности должна не просто вознаграждать покупки, а создавать для бизнеса дополнительную ценность, превышающую стоимость этого вознаграждения.
Как мы работаем с программами лояльности в Paper Planes
В проектах по управлению клиентской базой мы анализируем покупательское поведение, клиентский опыт и экономику взаимодействия с разными группами клиентов. На этой основе определяем задачи программы лояльности, разрабатываем механики стимулирования и требования к данным, необходимым для оценки их эффективности. Подробнее — о направлении «Маркетинг, управление продуктами и клиентский сервис».
О принципах разработки программ лояльности мы также рассказывали в статьях «Как сформировать программу лояльности?» и «6 ошибок при построении программы лояльности».
Подробнее — в методическом материале Paper Planes
В материале «Подход к разработке программы лояльности» мы рассматриваем принципы работы с клиентскими данными, выбор механик поощрения и организацию коммуникаций.