Почему пациент выбирает клинику не один
При выборе медицинской организации решение нередко принимается с участием нескольких человек. Пациент оценивает врача и предлагаемое лечение, родственники помогают разобраться в условиях, организуют поездки и иногда оплачивают услуги. При этом клиники часто строят маркетинг так, будто имеют дело с одним покупателем, который самостоятельно проходит весь путь от первого обращения до завершения лечения.
Представим типичную ситуацию. В медицинский центр звонит дочь пожилого пациента. Она уточняет стоимость программы реабилитации, интересуется квалификацией специалистов и просит отправить информацию.
Администратор высылает прайс-лист и описание услуг. Через несколько дней семья сообщает, что пока не готова начать лечение.
В CRM появляется причина отказа: «Дорого».
Коммерческий директор предлагает пересмотреть стоимость программы или разработать специальную акцию. Но действительно ли цена стала причиной отказа?
Возможно, семья не поняла, сколько раз в неделю пациенту придётся приезжать в клинику. Возможно, дочь не может регулярно отпрашиваться с работы, чтобы сопровождать отца. Или сам пациент пока не готов согласиться на предложенный формат лечения.
Все эти обстоятельства могут привести к одному результату — отказу от записи. Но требуют совершенно разных решений со стороны клиники.
В книге «Доказательный медицинский маркетинг» мы рассматриваем, как участие родственников влияет на выбор медицинской организации и дальнейшее прохождение лечения. Эта проблема особенно заметна в реабилитации, лечении пожилых пациентов и других направлениях, где организация медицинской помощи требует участия близких.
Почему решение о лечении не всегда принимает один человек
В традиционной маркетинговой модели клиника взаимодействует с пациентом как с единым субъектом выбора.
Он испытывает потребность в медицинской помощи, изучает предложения, выбирает организацию, записывается на приём и оплачивает услуги.
В действительности эти действия могут быть распределены между несколькими людьми.
Например, взрослый пациент самостоятельно принимает решение о лечении, но поиск медицинской организации поручает дочери. Она сравнивает предложения, общается с администраторами и согласовывает расписание. Оплачивать программу при этом может другой член семьи.
У каждого участника возникают собственные вопросы и ограничения.
Пациента интересуют квалификация врача, особенности лечения, прогнозируемые результаты и возможность сохранить привычный образ жизни.
Для родственника, который организует лечение, не менее важны продолжительность посещений, транспортная доступность, расписание специалистов и необходимость личного сопровождения.
Человек, оплачивающий услуги, может отдельно оценивать полную стоимость программы и порядок платежей.
В результате даже при общем согласии с необходимостью лечения семья может столкнуться с организационными противоречиями.
Например, пациент готов проходить реабилитацию, а дочь не может сопровождать его на процедуры в рабочее время. Или клиника предлагает удобное расписание, но семье непонятно, кто поможет пациенту между посещениями.
Если медицинская организация не учитывает эти обстоятельства, она может ошибочно интерпретировать отказ как проблему цены, доверия или недостаточной убедительности рекламы.
При этом участие родственников не отменяет самостоятельности взрослого пациента. Медицинские решения принимаются с его участием и согласия в соответствии с применимыми требованиями. Задача клиники — согласовать организационную помощь близких, сохранив права и интересы самого пациента.
Почему семья сравнивает не только медицинские услуги
Рассмотрим пример реабилитационного центра.
Клиника предлагает программу восстановления, включающую консультации специалистов, лечебные процедуры и регулярное наблюдение.
С медицинской точки зрения предложение может быть вполне обоснованным. Но для семьи выбор между несколькими центрами редко ограничивается сравнением состава услуг.
Необходимо понять, как лечение будет организовано в повседневной жизни.
Сколько раз в неделю потребуется приезжать? Как долго продлится каждое посещение? Можно ли согласовать процедуры с рабочим расписанием родственников? Что произойдёт, если пациент не сможет приехать? К кому обращаться при возникновении вопросов между консультациями?
Для одной семьи решающим преимуществом окажется возможность проходить реабилитацию дома. Для другой — удобное расположение центра и возможность получить несколько услуг за одно посещение.
Поэтому два медицинских предложения с похожим составом услуг могут восприниматься совершенно по-разному.
В книге мы рассматриваем пример домашней реабилитации. На первый взгляд, её преимущество очевидно: пациенту не требуется регулярно посещать медицинский центр.
Однако для клиники переход к такому формату означает изменение всей организации работы.
Необходимо определить, каким пациентам медицински подходит домашняя реабилитация, обеспечить выезды специалистов, согласовать расписание, организовать передачу информации и предусмотреть действия при переносах или изменении плана лечения.
Появляются дополнительные расходы на логистику, координацию и работу сотрудников.
Поэтому решение о развитии домашней реабилитации нельзя принимать исключительно на основании привлекательности такого предложения для пациентов.
Необходимо оценить спрос, медицинские ограничения, доступность специалистов и экономику оказания помощи.
Удобство пациента и его семьи становится конкурентным преимуществом только тогда, когда клиника способна обеспечить его в своей операционной модели.
Как клиники теряют пациентов между обращением и началом лечения
Одна из главных проблем возникает при передаче информации между участниками процесса.
Например, дочь пациента звонит в клинику, получает описание программы и договаривается обсудить её с отцом. Через несколько дней администратор связывается с ней повторно и предлагает записаться на консультацию.
Но за это время у пациента возник вопрос о допустимости конкретной процедуры. Дочь не может на него ответить, а администратор не знает, что именно необходимо уточнить у врача.
В результате запись откладывается.
Формально сотрудник выполнил свою работу: предоставил информацию, предложил время и повторно связался с потенциальным клиентом.
Однако главный вопрос, от которого зависело решение пациента, остался без ответа.
В другом случае пациент уже согласовал лечение, но родственники не могут организовать поездки. Администратор продолжает предлагать свободные часы, хотя проблема заключается не в наличии записи, а в невозможности воспользоваться предложенным расписанием.
Обычные показатели воронки продаж плохо объясняют подобные ситуации.
Клиника видит количество обращений, записей и отказов. Но не всегда понимает, какое конкретное обстоятельство помешало пациенту начать лечение.
Особенно мало информации дают стандартные причины отказа: «Дорого», «Думает», «Неактуально», «Выбрал другую клинику».
За каждой из них могут скрываться совершенно разные обстоятельства.
Например, ответ «Дорого» может означать, что семья действительно не располагает необходимой суммой. Но иногда речь идёт о непонимании состава программы, сравнении предложений с разным объёмом помощи или дополнительных расходах на транспорт и сопровождение.
Во всех этих случаях снижение цены может оказаться неэффективным решением.
Чтобы разобраться в причинах отказов, необходимо исследовать не только итоговое решение, но и последовательность действий, которые к нему привели.
Кто инициировал поиск? Какие варианты семья рассматривала? Что выяснила при первом обращении? Какие вопросы обсуждались дома? Почему не удалось перейти к следующему этапу?
Такой анализ позволяет определить, какие изменения действительно необходимы: в содержании предложения, коммуникации, расписании или организации медицинской помощи.
Почему маркетинговое предложение должно соответствовать возможностям клиники
Предположим, что исследование показало высокий интерес семей к реабилитационным программам с индивидуальным расписанием.
Маркетинговая команда предлагает сделать гибкость посещений основным преимуществом направления.
Однако прежде чем запускать рекламную кампанию, необходимо проверить, способна ли клиника выполнить это обещание.
Если расписание специалистов формируется на несколько недель вперёд и практически не допускает изменений, индивидуальное согласование времени потребует пересмотра организации приёма.
Если сотрудники сопровождения уже перегружены, дополнительные договорённости с родственниками увеличат объём административной работы.
Если программа предполагает регулярные выезды, необходимо учитывать время на дорогу, географию обслуживания и возможность замены специалиста.
В результате привлекательное маркетинговое предложение может оказаться экономически невыгодным или организационно невыполнимым.
Поэтому разработка новых продуктов и сервисных преимуществ должна включать оценку не только потребностей пациентов, но и ресурсов, необходимых для их удовлетворения.
Это особенно важно для медицинских организаций, где качество услуги зависит от согласованной работы нескольких специалистов и подразделений.
Например, обещание персонального сопровождения означает, что кто-то должен отвечать на вопросы, согласовывать посещения, отслеживать изменения плана и обеспечивать передачу информации.
Если эти функции не закреплены за конкретными сотрудниками, они начинают распределяться неформально. Часть работы выполняют администраторы, часть — врачи, часть — руководители подразделений.
При этом расходы на сопровождение могут не учитываться в экономике направления.
В результате клиника получает рост обращений, но одновременно сталкивается с перегрузкой команды, ошибками в коммуникации и увеличением затрат.
Поэтому конкурентное преимущество необходимо оценивать не только с точки зрения его привлекательности для пациента, но и как определённый объём работы, который организация берёт на себя.
Как организовать взаимодействие с пациентом и его семьёй
После выбора клиники участие родственников обычно не заканчивается.
Они помогают согласовывать посещения, организуют транспорт, сопровождают пациента и взаимодействуют с администраторами при изменении расписания.
Если лечение длительное, количество таких взаимодействий может быть значительным.
Проблемы возникают, когда информация распределена между несколькими сотрудниками и участниками семьи.
Например, пациент согласовал одну дату посещения, дочь получила сообщение с другим временем, а администратор видит уже перенесённую запись.
Или врач рекомендовал изменить порядок процедур, но эта информация не была своевременно передана сотруднику, отвечающему за расписание.
Подобные ситуации увеличивают административную нагрузку и создают неудобства для пациентов.
Для их предотвращения необходимо организовать единый порядок сопровождения.
Прежде всего следует определить, кто участвует в организации лечения и какие вопросы клиника вправе обсуждать с каждым человеком.
Затем — закрепить ответственность за согласование следующих этапов, передачу информации и обработку изменений.
При этом важно различать медицинские решения и организационные договорённости.
Например, родственник может помогать выбирать удобное время посещения, но это не означает, что он вправе самостоятельно принимать медицинские решения за дееспособного взрослого пациента.
Аналогичным образом администратор может организовать связь с врачом, но не должен самостоятельно интерпретировать медицинские назначения.
Система сопровождения должна обеспечивать непрерывность взаимодействия, сохраняя установленные правила доступа к медицинской информации.
Подробнее об организации переходов между консультацией, записью и лечением мы рассказывали в статье «План есть. Маршрута нет».
Как оценивать результат изменений
Если клиника решила улучшить взаимодействие с семьями пациентов, недостаточно отслеживать количество звонков или сообщений.
Рост активности сотрудников сам по себе не означает, что пациентам стало проще получать медицинскую помощь.
Гораздо важнее понимать, какие организационные проблемы удалось устранить.
Например, сократилось ли количество случаев, когда пациент не смог записаться на согласованный этап лечения? Стало ли меньше повторных обращений из-за противоречивой информации? Уменьшилось ли количество переносов, связанных с невозможностью организовать сопровождение?
Отдельно следует оценивать экономику нового порядка работы.
Сколько времени сотрудники тратят на согласование посещений? Как изменяется нагрузка администраторов? Требуется ли отдельный координатор? Какие дополнительные расходы возникают при предоставлении новых сервисных возможностей?
Эти данные позволяют оценить, насколько изменения улучшают пациентский опыт и оправдывают необходимые затраты.
При этом не каждую проблему следует решать расширением сервиса.
Если семье требуется формат помощи, который клиника не может обеспечить по медицинским или организационным причинам, корректным решением может быть предложение доступной альтернативы или направление в другую организацию.
Качественный сервис предполагает не выполнение любых пожеланий пациента, а способность предложить подходящую помощь и организовать её на понятных условиях.
Что это означает для собственника клиники
Участие семьи в выборе медицинской организации меняет требования к маркетингу и управлению пациентским опытом.
Недостаточно убедить потенциального пациента в квалификации врачей или привлекательности программы лечения. Необходимо учитывать обстоятельства, от которых зависит возможность эту программу пройти.
Для одних пациентов решающим фактором станет стоимость. Для других — доступность расписания, транспортная логистика, участие родственников или возможность получать помощь дома.
Поэтому перед изменением рекламного предложения полезно изучить реальные истории выбора и отказов, включая случаи, когда пациент так и не начал лечение.
Полученные результаты следует сопоставить с возможностями клиники: доступными специалистами, расписанием, организацией сопровождения и экономикой направления.
Только после этого можно определить, какие изменения действительно способны повысить привлекательность предложения и улучшить прохождение лечения.
Пациент выбирает медицинскую помощь, но возможность её получить нередко зависит от того, насколько хорошо клиника учитывает повседневную жизнь самого человека и его близких.
Как мы работаем с подобными задачами в Paper Planes
В проектах по исследованию пациентского опыта мы изучаем не только критерии выбора медицинской организации, но и обстоятельства, которые влияют на начало и продолжение лечения.
Анализируем роли участников принятия решения, альтернативные предложения, причины отказов и ограничения, с которыми сталкиваются пациенты и их семьи.
Подробнее — о направлении «Исследования рынка и клиентов».
Если задача связана с организацией взаимодействия между пациентами, родственниками и сотрудниками клиники, работаем с проектированием процессов и системы сопровождения.
Подробнее — о направлении «Продажи и клиентский сервис».
Подробнее — в книге «Доказательный медицинский маркетинг»
В книге мы рассматриваем, как пациенты выбирают медицинские организации, какую роль в этом процессе играют родственники и как клинике организовать взаимодействие на протяжении всего лечения.