Почему опытным сотрудникам тоже нужна адаптация
После реорганизации компании нередко сталкиваются с неожиданной проблемой: сотрудники, которые годами успешно выполняли свою работу, начинают ошибаться, затягивать решения и обращаться к руководителям по вопросам, которые раньше решали самостоятельно. Обычно это объясняют сопротивлением изменениям. Но зачастую причина заключается в другом: компания изменила правила работы, не подготовив людей к новым условиям.
Представим организацию, которая решила сократить количество согласований и передать часть полномочий руководителям подразделений. Новая модель управления разработана, регламенты утверждены, сотрудники ознакомлены с изменениями. Формально проект завершён.
Однако через несколько месяцев выясняется, что менеджеры по-прежнему направляют нестандартные запросы собственнику, руководители избегают самостоятельных решений, а финансовая служба продолжает требовать согласования по старой процедуре. Руководство недовольно: сотрудники знают о новых правилах, но не используют их. В ответ компания организует дополнительные презентации, рассылает напоминания и требует соблюдать утверждённые регламенты.
Проблема в том, что знание нового правила ещё не означает способности работать по нему. Особенно это касается опытных сотрудников, чья эффективность во многом основана на понимании сложившихся внутри компании процессов и отношений.
Почему опыт может мешать освоению новых процессов
Профессиональный опыт сотрудника складывается не только из специальных знаний и навыков. За годы работы человек осваивает внутреннее устройство организации: кто принимает решения, как согласовываются исключения, к кому обращаться в нестандартной ситуации, какие требования действительно обязательны и каким способом быстрее получить результат. Значительная часть этих знаний не закреплена в должностных инструкциях. Она формируется в повседневной работе и постепенно превращается в устойчивые привычки. Именно поэтому опытные сотрудники способны эффективно действовать даже в сложных и недостаточно формализованных организациях.
Но после изменения операционной модели часть накопленного опыта перестаёт соответствовать действительности. Например, раньше для согласования нестандартных условий сделки менеджеру было достаточно обратиться к коммерческому директору. Теперь решение принимает руководитель направления, но только после получения финансового обоснования. С точки зрения организационной структуры изменение может казаться незначительным. Однако для сотрудника оно затрагивает привычную последовательность действий, распределение ответственности и взаимодействие с коллегами.
Причём прежний способ работы не обязательно исчезает сразу. Если коммерческий директор продолжает принимать обращения, а руководитель направления не уверен в собственных полномочиях, сотруднику проще пользоваться знакомым маршрутом. В результате новые регламенты существуют параллельно со старыми практиками. Компания получает два порядка управления: формальный, закреплённый в документах, и фактический, которым продолжают пользоваться сотрудники.
Это не всегда связано с нежеланием меняться. Иногда люди просто не понимают, как добиться прежнего результата в новых условиях. Чем сильнее эффективность сотрудника зависела от знания внутреннего устройства компании, тем больше привычных способов работы ему может потребоваться пересмотреть после реорганизации.
Почему адаптация нужна не только новичкам
В большинстве компаний адаптация ассоциируется с наймом новых сотрудников. Новичку объясняют структуру организации, знакомят с коллегами, показывают информационные системы, обучают внутренним процедурам и постепенно вводят в самостоятельную работу. Для опытных сотрудников подобная программа обычно не предусмотрена. Предполагается, что они уже знают компанию и способны самостоятельно разобраться в изменениях.
Но после существенной реорганизации это предположение перестаёт работать. Сотрудник может прекрасно знать продукт, клиентов и профессиональные стандарты, но не понимать новых правил взаимодействия с подразделениями или границ собственной ответственности.
Особенно заметна эта проблема при переходе специалистов на руководящие должности. Например, успешный менеджер по продажам становится руководителем группы. Его профессиональная квалификация остаётся высокой, но содержание работы меняется. Раньше он самостоятельно вёл клиентов и отвечал за личный результат. Теперь ему необходимо распределять задачи, контролировать работу команды, давать обратную связь и обеспечивать выполнение общего плана.
Если компания ограничивается назначением на должность и ознакомлением с новыми обязанностями, сотруднику приходится осваивать управленческую работу методом проб и ошибок. При этом руководство часто ожидает от него такой же самостоятельности, какую он демонстрировал в прежней роли. Возникает противоречие: требования изменились, а подготовка осталась прежней.
В Paper Planes мы рассматриваем повторную адаптацию как инструмент сопровождения существенных изменений в работе сотрудников. Подробнее этот подход разбираем в выступлении о цифровизации адаптации.
Однако повторная адаптация не означает, что после каждой реорганизации весь персонал необходимо отправлять на обучение. Программа должна зависеть от того, какие действия, полномочия и требования изменились для конкретных ролей.
Почему одинаковое обучение для всех не работает
Предположим, компания внедряет новую систему согласования коммерческих условий. Раньше нестандартные скидки утверждал собственник. Теперь эти решения переданы руководителям направлений в пределах установленных финансовых ограничений.
Для разных участников процесса изменение означает разную работу. Менеджеру по продажам необходимо научиться готовить обоснование нестандартных условий и обращаться к правильному руководителю. Руководителю направления — оценивать экономику сделки, принимать решения в пределах полномочий и определять случаи, требующие дополнительного согласования. Финансовой службе — проверять соблюдение установленных ограничений и работать с новым порядком исключений. Сотрудникам аппарата собственника — перестать направлять запросы по прежнему маршруту.
Если компания проведёт для всех одинаковую презентацию о новой системе согласований, участники получат общую информацию, но не обязательно освоят собственные действия. При этом достаточно одного подразделения, продолжающего работать по старым правилам, чтобы весь процесс начал возвращаться к прежнему состоянию.
Например, менеджер подготовил запрос по новой форме, руководитель направления согласовал условия, но финансовая служба требует дополнительного подтверждения собственника. Формально менеджер и руководитель выполнили новые требования. Фактически процесс не изменился.
Поэтому повторная адаптация должна строиться вокруг конкретных рабочих ситуаций. Для каждой роли необходимо определить, какие действия сотрудник должен выполнять иначе, какие решения принимать самостоятельно и с какими подразделениями взаимодействовать. Затем — обеспечить возможность освоить эти действия на практике.
В случае с согласованием коммерческих условий это может быть разбор нескольких реальных сделок, подготовка финансовых обоснований, принятие решений с обратной связью и последующий переход к самостоятельной работе. Результатом такой программы становится не знание регламента, а способность выполнять работу по новым правилам.
Когда обучение не решит проблему
Не всякое отклонение от нового процесса связано с недостатком знаний или навыков. Иногда сотрудники продолжают работать по старым правилам, потому что сама система управления не позволяет им действовать иначе.
Вернёмся к примеру передачи полномочий руководителям направлений. Предположим, что собственник официально делегировал согласование коммерческих условий, но продолжает лично пересматривать решения подчинённых.
В такой ситуации руководители быстро обнаружат, что самостоятельность создаёт дополнительные риски. Даже формально правильное решение может быть отменено, а ответственность за последствия останется на них. Рациональной реакцией становится возвращение к прежней практике: согласовывать существенные вопросы с собственником заранее. Дополнительное обучение здесь не поможет. Руководители могут прекрасно понимать новые правила, но фактическое распределение полномочий противоречит утверждённой модели.
Аналогичная проблема возникает, когда от сотрудников требуют новых действий, не предоставляя необходимых ресурсов. Например, руководителю поручают контролировать качество работы команды, но сохраняют прежнюю индивидуальную нагрузку. Или требуют использовать новую информационную систему, хотя данные в ней неполные и сотрудники вынуждены дублировать работу. В таких условиях низкая скорость освоения изменений не обязательно свидетельствует о недостаточной квалификации персонала.
Поэтому перед запуском повторной адаптации необходимо определить источник затруднений. Если сотрудники не понимают новые правила, требуется объяснение. Если не умеют выполнять новые действия — обучение и практика. Если необходимые полномочия отсутствуют или требования противоречат друг другу — изменение системы управления. Попытка решить все три проблемы с помощью корпоративного обучения приводит к дополнительным расходам, но не устраняет причины.
Почему переход к новой модели требует отдельного бюджета
При планировании организационных изменений компании обычно учитывают расходы на консультантов, разработку регламентов, внедрение информационных систем и обучение персонала. Однако затраты на переходный период часто недооцениваются.
Опытный сотрудник продолжает выполнять текущие обязанности и одновременно осваивает новый порядок работы. В первые недели ему может потребоваться больше времени на принятие решений, поиск информации и взаимодействие с коллегами. Часть задач придётся выполнять с поддержкой руководителя. Некоторые решения потребуют повторного согласования. Возможны ошибки, которые необходимо исправлять.
Если компания не предусматривает время и ресурсы на адаптацию, эти затраты всё равно возникают — только в менее управляемой форме. Например, руководитель подразделения тратит несколько часов в неделю на разбор ошибок, которые можно было предотвратить предварительной практикой. Сотрудники обращаются к коллегам за объяснениями, отвлекая их от основной работы. Клиентские запросы задерживаются, потому что участники процесса не понимают новых правил передачи информации. В результате организация продолжает нести расходы на изменение даже после формального завершения проекта.
Поэтому при внедрении новой модели работы необходимо планировать не только разработку процессов, но и период выхода сотрудников на требуемую производительность. Это предполагает выделение времени на обучение, практику, наставничество и разбор первых рабочих ситуаций. В отдельных случаях потребуется временно перераспределить нагрузку или снизить ожидания по скорости выполнения задач. Такие расходы следует рассматривать как часть стоимости организационных изменений, а не как необязательное дополнение к проекту.
Как понять, что сотрудники действительно освоили изменения
Один из наиболее распространённых показателей корпоративного обучения — доля сотрудников, завершивших программу. Он удобен для контроля, но практически ничего не говорит о том, изменилась ли работа. Человек может просмотреть материалы, пройти тест и при этом продолжать использовать прежние способы решения задач.
Поэтому оценка повторной адаптации должна опираться на реальные рабочие результаты. Например, если руководителю передали полномочия по согласованию коммерческих условий, необходимо проверить, способен ли он самостоятельно рассматривать типовые запросы, оценивать их экономику и корректно передавать исключения на следующий уровень. Если подразделение перешло на новый порядок передачи заказов, важно оценить, сократилось ли количество возвратов из-за неполной информации и нарушений требований. Если специалист стал руководителем, следует смотреть на его способность организовывать работу команды, а не только на личную производительность.
При этом не стоит ожидать, что после адаптации сотрудники перестанут задавать вопросы. Самостоятельность означает способность принимать решения в пределах своих полномочий и своевременно обращаться за помощью в ситуациях, которые выходят за эти пределы. Поэтому при оценке важно различать ошибки в освоении процесса и корректное использование предусмотренных механизмов согласования.
Отдельного внимания требуют повторяющиеся проблемы. Если несколько сотрудников допускают одинаковые ошибки, причина может заключаться в недостатках самой программы адаптации или противоречиях в организации работы. Если затруднения возникают у одного специалиста при сопоставимых условиях, появляется основание для индивидуального развития. Такой подход позволяет отделить проблемы подготовки сотрудников от недостатков новой операционной модели.
Что это означает для собственника
Организационные изменения нельзя считать завершёнными только потому, что утверждены новая структура, регламенты и распределение полномочий. Их результат проявляется в повседневной работе сотрудников.
Если компания передала решения на уровень руководителей, но они продолжают обращаться к собственнику, делегирование фактически не состоялось. Если внедрён новый порядок взаимодействия подразделений, но сотрудники по-прежнему используют неформальные договорённости, процессы изменились преимущественно на бумаге. Если специалист получил новую роль, но не освоил необходимые навыки, назначение ещё не означает готовности к самостоятельной работе.
Поэтому при планировании изменений необходимо заранее определить, каким сотрудникам потребуется повторная адаптация, какие действия они должны освоить и как будет проверяться готовность к работе. При этом ответственность за результат не может полностью лежать на HR-функции. Руководители подразделений должны обеспечивать практику, обратную связь и необходимые условия работы. Собственник и высшее руководство — последовательно соблюдать новую модель полномочий и не возвращать сотрудников к прежним способам согласования.
Организационные изменения завершаются не в момент утверждения новых правил, а тогда, когда сотрудники начинают устойчиво работать по ним.
Как мы работаем с подобными задачами в Paper Planes
В проектах по организационному развитию мы рассматриваем внедрение новой модели управления как изменение не только структуры и регламентов, но и повседневной работы сотрудников. Анализируем распределение ответственности, полномочия руководителей, взаимодействие подразделений и условия, необходимые для перехода к новым процессам. Подробнее — об услуге «Операционная модель управления».
Если для реализации изменений сотрудникам необходимо освоить новые профессиональные или управленческие навыки, разрабатываем соответствующие программы развития и сопровождения. Подробнее — о направлении «Команда».
Подробнее — в книге «В погоне за кадрами»
В книге «В погоне за кадрами» мы рассматриваем развитие сотрудников с точки зрения задач бизнеса: какие компетенции необходимы компании, как организовать их освоение и по каким результатам оценивать эффективность инвестиций в персонал.