Почему клинике не нужно возвращать каждого пациента

Медицинские организации регулярно запускают кампании по возвращению пациентов, которые давно не посещали клинику. Администраторы обзванивают базу, отправляют сообщения и предлагают записаться на повторный приём. Эффективность такой работы обычно оценивают по количеству возвращённых пациентов и дополнительной выручке. Но далеко не каждому человеку, который перестал посещать клинику, действительно необходимо возвращаться.

Представим двух пациентов.

Первый прошёл назначенное лечение, получил необходимые рекомендации и больше не нуждается в медицинской помощи по этому поводу.

Второй после консультации согласовал дальнейшее лечение, но так и не смог записаться на следующий этап.

Оба не посещали клинику несколько месяцев. В CRM они могут оказаться в одной категории — «неактивные пациенты».

С точки зрения маркетинговой отчётности оба становятся кандидатами на возвращение. Но содержание необходимой работы принципиально различается.

Первому пациенту может вообще не требоваться новое обращение. Второму клиника должна помочь разобраться с причиной, по которой согласованное лечение не продолжилось.

Если оценивать сотрудников исключительно по количеству повторных записей, система мотивации перестаёт различать эти ситуации. Возвращение пациента становится самостоятельной коммерческой целью, даже когда для него нет медицинских оснований.

В книге «Доказательный медицинский маркетинг» мы рассматриваем сопровождение пациентов как часть организации медицинской помощи. Его задача — помогать человеку проходить необходимое лечение, а не обеспечивать бесконечное увеличение количества посещений.

Почему отсутствие повторного визита не означает потерю пациента

В коммерческом маркетинге принято считать, что длительное отсутствие покупок свидетельствует о снижении лояльности или потере клиента.

Для медицинских организаций эта логика применима лишь с существенными ограничениями.

Человек может не обращаться в клинику именно потому, что получил необходимую помощь. Лечение завершено, жалобы устранены, дальнейшие посещения по текущему поводу не требуются.

С точки зрения пациента это положительный результат. Но в отчётности, построенной на частоте посещений, такой человек может выглядеть как потерянный клиент.

Возможны и другие ситуации.

Пациенту рекомендовано вернуться через полгода, но с момента последнего визита прошло только три месяца. Другой человек решил продолжить лечение в другой организации. Третий отложил посещение по личным обстоятельствам. Четвёртый ожидает ответа врача или не смог подобрать подходящее время.

Во всех случаях система фиксирует отсутствие повторной записи. Но этот показатель не объясняет, требуется ли дальнейшее взаимодействие.

Поэтому давность последнего посещения полезна для поиска пациентов, чьи истории стоит проверить, но недостаточна для принятия решения о возвращении.

Прежде всего необходимо установить, осталось ли у человека актуальное медицинское назначение, согласованный следующий этап или нерешённый вопрос, с которым клиника должна помочь.

При этом административный персонал не должен самостоятельно определять необходимость лечения или актуальность прежних назначений. Если ситуация требует медицинской оценки, вопрос передаётся соответствующему специалисту.

Отсутствие повторного посещения становится управленческой проблемой не само по себе, а тогда, когда пациент не смог получить необходимую помощь или выполнить согласованный следующий шаг.

Почему пациенты не продолжают согласованное лечение

Одна из наиболее распространённых ошибок в работе с пациентской базой — объединение всех незавершённых историй в одну категорию.

Например, после консультации пациент не записался на следующую процедуру. Администратор ставит задачу перезвонить через несколько дней.

Во время повторного контакта пациент снова откладывает решение. Сотрудник назначает следующий звонок, затем ещё один.

В отчёте появляется серия выполненных задач, но лечение так и не начинается.

Причина может заключаться в том, что клиника пытается добиться записи, не разобравшись, что именно мешает пациенту продолжить лечение.

В книге мы рассматриваем учебный пример анализа десяти историй, в которых после консультации возникла пауза.

В четырёх случаях пациенты не понимали, каким должен быть следующий шаг. В трёх не удалось подобрать подходящее время. Двое решили обратиться в другую медицинскую организацию. Ещё с одним пациентом не удалось установить контакт.

Если оценивать все десять случаев как проблему недостаточного количества повторных звонков, клиника начнёт увеличивать интенсивность коммуникации.

Но для большинства этих пациентов дополнительные напоминания не устраняют первоначальную причину.

В первой группе необходимо разобраться, как врач и администратор объясняют дальнейший порядок лечения. Во второй — проверить доступность расписания и организацию записи.

Решение пациентов обратиться в другую клинику следует рассматривать отдельно. Оно может дать полезную информацию о конкурентоспособности предложения, но не означает, что людей необходимо продолжать убеждать вернуться.

В последнем случае причина остаётся неизвестной, и делать выводы об эффективности сопровождения пока нельзя.

Конечно, десять историй не позволяют судить о масштабах проблемы во всей клинике. Однако даже небольшой качественный разбор показывает, насколько разные ситуации скрываются за единым показателем «пациент не вернулся».

Когда повторный звонок не помогает пациенту

Рассмотрим ещё один пример.

После консультации пациент сообщает, что ему необходимо свериться с рабочим расписанием, прежде чем записаться на следующую процедуру.

Администратор договаривается перезвонить через два дня. Звонок происходит вовремя, но пациент снова откладывает запись.

Формально сотрудник выполнил задачу. Однако при более подробном разборе выясняется, что пациент не понимает, сколько времени займёт процедура, что именно будет происходить во время посещения и можно ли задать врачу дополнительный вопрос.

Рабочее расписание действительно было одним из ограничений. Но не единственным.

Повторный звонок не помог, потому что клиника не предоставила информацию, необходимую для принятия решения.

В такой ситуации полезнее организовать ответ врача и объяснить порядок следующего посещения, чем увеличивать количество контактов.

Аналогичная проблема возникает, когда пациент готов продолжить лечение, но не может записаться к необходимому специалисту.

Администратор может регулярно напоминать о записи, но если в расписании нет подходящего времени, новые звонки не изменят ситуацию.

Поэтому качество сопровождения следует оценивать не по количеству выполненных контактов, а по тому, насколько эффективно клиника устраняет препятствия для получения необходимой помощи.

Это требует согласованной работы врачей, администраторов и сотрудников, отвечающих за сопровождение.

Подробнее об организации таких переходов мы рассказывали в статье «План есть. Маршрута нет».

Почему бесконечное сопровождение невыгодно клинике

Работа с пациентской базой требует ресурсов.

Каждый дополнительный контакт занимает время сотрудников. Необходимо подготовить информацию, связаться с пациентом, зафиксировать результат и при необходимости передать вопрос другому специалисту.

Если причина отсутствия записи остаётся неизменной, эти действия начинают повторяться без заметного результата.

Например, администратор несколько раз связывается с пациентом, который уже сообщил о решении продолжить лечение в другой организации. Или регулярно предлагает запись человеку, который завершил необходимое лечение и не имеет актуальных медицинских назначений.

С точки зрения отчётности сотрудники проявляют активность. Но для клиники такая работа создаёт дополнительные расходы, а для пациента — ненужные контакты.

Более того, избыточная коммуникация способна ухудшать отношение к медицинской организации.

Человек, который получил необходимую помощь, не обязательно хочет регулярно обсуждать возможность новых посещений. Пациент, попросивший время на принятие решения, может воспринимать настойчивые звонки как давление.

Поэтому сопровождение должно иметь не только понятную цель, но и условия завершения.

Если пациент получил ответ на вопрос, согласовал следующий этап и записался на приём, соответствующая задача выполнена.

Если лечение завершено и дальнейших действий не предусмотрено, нет оснований сохранять человека в списке обязательного возвращения.

Если пациент решил обратиться в другую организацию или отказался от дальнейших контактов, его решение необходимо учитывать.

При этом завершение административной задачи не означает прекращения медицинской помощи или отказа от обязательств клиники. Речь идёт о корректном завершении конкретного процесса сопровождения.

Как неправильные KPI создают лишнюю работу

Проблема становится особенно заметной, когда эффективность сотрудников оценивают по доле возвращённых пациентов.

Предположим, что администратору установлен план по повторным записям из неактивной базы.

Чтобы выполнить показатель, ему необходимо добиться как можно большего количества посещений. При этом система мотивации может не учитывать, почему человек перестал обращаться и требуется ли ему дальнейшее лечение.

Возникает противоречие между коммерческой целью и содержанием работы.

Сотрудник заинтересован продолжать коммуникацию даже в тех случаях, когда пациент уже принял решение или получил необходимую помощь.

В результате растёт количество звонков, увеличивается нагрузка на команду, а отчётность начинает смешивать полезное сопровождение с попытками получить дополнительную запись.

Для более корректной оценки необходимо различать результаты работы.

В одном случае сотрудник помог пациенту организовать согласованное лечение. В другом — обеспечил получение ответа врача. В третьем — выяснил, что пациент завершил лечение и дальнейшее сопровождение не требуется.

Все эти ситуации могут свидетельствовать о качественно выполненной работе, хотя только первая непосредственно приводит к новой записи.

Однако это не означает, что любое закрытие задачи следует считать успехом.

Если сотрудник формально завершил обращение, не решив вопрос пациента, качество сопровождения остаётся неудовлетворительным.

Поэтому управленческая отчётность должна позволять восстановить основания для завершения задачи: какие действия были согласованы, что сделала клиника и какой результат получен.

Тогда руководитель сможет оценивать не только количество повторных записей, но и эффективность самого процесса сопровождения.

Как изменить работу с пациентской базой

Начать стоит с анализа действующих кампаний по возвращению пациентов.

Прежде всего необходимо понять, по каким правилам люди попадают в списки для повторных контактов.

Если единственным критерием является давность последнего посещения, в одной группе неизбежно окажутся пациенты с совершенно разными обстоятельствами.

Следующий шаг — изучить выборку конкретных историй и определить основные причины отсутствия повторных записей.

Часть пациентов действительно нуждается в помощи с организацией согласованного лечения. Другие завершили лечение, выбрали альтернативную организацию или не имеют актуальной потребности в посещении.

После этого можно определить, какие действия необходимы для каждой ситуации и при каких условиях задача сопровождения считается выполненной.

Для одних случаев потребуется изменение порядка передачи информации от врача администратору. Для других — улучшение записи и доступности расписания. Для третьих — корректировка правил коммуникации и завершения задач.

Только после определения этих процессов имеет смысл менять CRM, автоматические напоминания и систему показателей.

Иначе автоматизация лишь увеличит количество контактов, которые изначально не были необходимы.

Отдельно стоит пересмотреть экономику работы с пациентской базой. Необходимо понимать, сколько времени сотрудники тратят на сопровождение, какие причины обращений повторяются и какие действия действительно помогают пациентам продолжать необходимое лечение.

Эффективная работа с пациентской базой предполагает не максимальное количество возвращений, а своевременное выполнение необходимых действий и корректное завершение тех ситуаций, в которых дальнейшее сопровождение не требуется.

---

Как мы работаем с подобными задачами в Paper Planes

В проектах по развитию клиентского сервиса мы анализируем путь пациента от первого обращения до завершения лечения, выявляем причины остановок и определяем ответственность сотрудников за переходы между этапами.

На этой основе разрабатываем процессы сопровождения, правила коммуникации и показатели, которые позволяют оценивать качество работы с пациентами.

Подробнее — о направлении «Продажи и клиентский сервис».

Если задача требует изменения CRM, МИС или автоматических коммуникаций, дополнительно определяем требования к данным и информационным системам.

Подробнее — о направлении «ИТ, автоматизация и искусственный интеллект».

Подробнее — в книге «Доказательный медицинский маркетинг»

В книге мы подробно рассматриваем организацию пациентского маршрута, экономику лечения и принципы сопровождения пациентов.

В том числе разбираем, как отличать незавершённое лечение от завершённой помощи и определять, когда дальнейшее взаимодействие действительно необходимо.

Получить книгу «Доказательный медицинский маркетинг» в PDF