Предоплата — ещё не выручка: как клиники ошибаются в оценке маркетинга

Клиника запустила продвижение комплексных программ лечения и получила хорошие результаты: количество продаж выросло, поступления увеличились, маркетинг выполнил план. Следующее предложение коммерческого директора — увеличить рекламный бюджет. Но прежде чем принимать это решение, собственнику стоит выяснить, какую часть проданного лечения клиника уже выполнила и какие ресурсы потребуются для выполнения оставшихся обязательств.

Продажа комплексных программ позволяет медицинской организации получать деньги раньше, чем будут оказаны все предусмотренные услуги. Это удобно для управления денежными потоками: клиника может финансировать текущую деятельность, оплачивать расходы и планировать инвестиции.

Однако вместе с предоплатой возникает обязательство обеспечить пациенту дальнейшее лечение. Для этого потребуются часы врачей, кабинеты, оборудование, расходные материалы и работа административного персонала.

Если оценивать эффективность маркетинга исключительно по поступлениям, можно не заметить, как клиника накапливает обязательства, для выполнения которых у неё недостаточно ресурсов.

Почему поступления, выручка и планы лечения — разные показатели

В книге «Доказательный медицинский маркетинг» мы рассматриваем учебный пример.

Пациент приобретает комплексную программу лечения стоимостью 100 тысяч рублей и полностью оплачивает её при заключении договора. Программа рассчитана на несколько месяцев. За первые 90 дней клиника оказывает услуги на 40 тысяч рублей.

С точки зрения движения денежных средств результат очевиден: организация получила 100 тысяч рублей. Но для оценки выполненной работы и будущей загрузки необходимо разделить несколько величин.

Принципиальная ошибка возникает, когда поступления и стоимость оказанных услуг начинают воспринимать как два независимых финансовых результата.

В действительности 40 тысяч рублей выполненного лечения уже входят в первоначально полученные 100 тысяч. Их нельзя прибавлять к предоплате, чтобы получить 140 тысяч рублей продаж.

При этом оставшиеся 60 тысяч рублей нельзя автоматически считать выручкой будущих периодов. Дальнейшее лечение может быть перенесено, изменено по медицинским показаниям или прекращено по решению пациента. Возможны возвраты и другие корректировки в соответствии с условиями договора.

Таким образом, один и тот же пациент формирует три разных объекта управления: полученные деньги, фактически оказанные услуги и предстоящую работу.

Каждый из них необходим руководителю, но отвечает на собственный вопрос.

Поступления характеризуют денежный поток. Оказанные услуги позволяют оценивать объём выполненной работы и её экономику. Актуальный план лечения помогает прогнозировать загрузку специалистов и потребность в ресурсах.

Смешение этих показателей искажает представление как об эффективности маркетинга, так и о возможностях дальнейшего роста.

Как клиника накапливает обязательства, не замечая ограничений роста

Предположим, что кампания по продвижению комплексных программ оказалась успешной. За месяц клиника продала значительно больше программ, чем обычно, и получила существенный объём предоплат.

В отчёте маркетинга это выглядит как убедительный результат. Стоимость привлечения пациента укладывается в план, поступления растут, рекламная кампания окупается по принятой методике расчёта.

Но комплексная программа редко выполняется за одно посещение. Пациенту могут потребоваться повторные консультации, диагностические исследования, процедуры и вмешательства, распределённые на несколько месяцев.

Продажа программы увеличивает будущую потребность в этих услугах. Причём нагрузка распределяется неравномерно: одни этапы требуют относительно небольшого времени, другие зависят от доступности конкретного специалиста или оборудования.

В результате клиника может столкнуться с ситуацией, когда деньги за лечение уже получены, а организовать его продолжение становится всё сложнее.

Например, первичные консультации доступны в достаточном количестве, но расписание специалиста, выполняющего последующие процедуры, заполнено на несколько недель вперёд.

Новые продажи при этом продолжаются. Формально коммерческие показатели улучшаются, хотя фактически клиника увеличивает очередь пациентов, перед которыми уже приняла обязательства.

Это особенно важно для медицинских организаций, в которых отдельные специалисты или виды оборудования ограничивают пропускную способность всего направления.

Свободный кабинет или незагруженный врач другой специальности не компенсируют дефицит ресурса, необходимого для выполнения конкретного этапа лечения.

Поэтому оценка результатов кампании должна учитывать не только стоимость проданных программ, но и возможность их исполнения.

Клиника может успешно продавать лечение и одновременно терять способность своевременно его оказывать.

Почему пациент не продолжил оплаченное лечение

Наличие неиспользованной предоплаты ещё не означает, что в работе клиники возникла проблема.

Между этапами лечения могут быть предусмотрены медицински обоснованные интервалы. Пациент может временно отложить продолжение по личным обстоятельствам. Иногда план пересматривается после получения результатов обследования или изменения состояния здоровья.

Однако возможны и организационные причины.

Например, пациент согласовал дальнейшее лечение, но не смог записаться к нужному специалисту. Или после консультации ему не объяснили, когда и каким образом следует продолжить лечение. В других случаях клиника просто не организовала сопровождение пациента между этапами.

С точки зрения финансового отчёта все эти ситуации выглядят одинаково: деньги получены, часть услуг не оказана.

Но управленческие последствия различаются.

Если лечение должно продолжиться через несколько месяцев, достаточно корректно учитывать сроки будущих этапов. Если пациент изменил решение, необходимо уточнить актуальность плана и финансовых обязательств. Если причина в отсутствии записи или нарушении взаимодействия между подразделениями, требуется изменение организации работы.

Поэтому для анализа недостаточно знать остаток предоплаты. Необходимо восстановить историю лечения: какие этапы были согласованы, какие выполнены, когда предполагалось продолжение и что произошло после последнего посещения.

Только после этого можно оценивать, какая часть будущей работы действительно запланирована, какие ресурсы для неё необходимы и где возникают задержки.

Как предоплаты искажают оценку эффективности рекламы

Проблема становится особенно заметной при сравнении маркетинговых кампаний.

Предположим, что клиника продвигает два направления. В первом пациенты приобретают комплексные программы с полной предоплатой. Во втором оплачивают услуги по мере прохождения лечения.

Если оценивать результат по деньгам, поступившим за первые 30 дней, первое направление может выглядеть значительно эффективнее.

Однако разница в поступлениях не обязательно означает разницу в экономической эффективности.

В первом случае клиника получила деньги за услуги, которые ещё предстоит оказать. Во втором — поступления распределяются на протяжении всего периода лечения.

Чтобы сравнение было содержательным, необходимо учитывать стоимость привлечения, фактически оказанные услуги, затраты на их выполнение и ожидаемую экономику оставшихся этапов.

Отдельного внимания требуют сроки наблюдения.

Нельзя напрямую сравнивать пациентов, привлечённых месяц назад, с пациентами, которые проходят лечение уже полгода. У второй группы было больше времени для выполнения плана, поэтому её накопленная выручка закономерно может оказаться выше.

Для новых пациентов допустимо прогнозировать дальнейшее лечение, но прогноз должен оставаться отдельным от фактического результата.

Назначенная процедура ещё не является оказанной услугой. Согласованный план не гарантирует, что пациент пройдёт все его этапы. А полученная предоплата сама по себе не подтверждает прибыльность программы.

Для управленческого анализа полезно разделять фактические показатели и прогнозы, а также сравнивать группы пациентов на одинаковом горизонте наблюдения.

При этом даже корректный расчёт ожидаемой прибыли не отвечает на вопрос, стоит ли увеличивать рекламный бюджет.

Для этого необходимо учитывать ещё и доступность ресурсов.

Программа может иметь привлекательную экономику, но требовать участия специалиста, чьё расписание уже занято ранее оплаченным лечением. В такой ситуации дополнительные продажи создадут нагрузку на ограниченный ресурс и могут увеличить сроки ожидания для действующих пациентов.

Если же у клиники достаточно свободных мощностей, увеличение продвижения той же программы может быть экономически оправданным.

Следовательно, решение об увеличении рекламного бюджета должно учитывать одновременно экономику привлечения и способность клиники выполнить дополнительный объём лечения.

Какой отчёт действительно нужен собственнику

Большинство медицинских информационных систем позволяют получить сведения об оплатах, посещениях и оказанных услугах. Но наличие этих данных ещё не означает, что руководитель видит полную картину.

Информация может находиться в разных разделах МИС, CRM и финансовой системы. При этом связь между продажей программы, отдельными этапами лечения, записью и фактическим оказанием услуг не всегда сохраняется в удобном для анализа виде.

Например, финансовый отчёт показывает остаток аванса, но не позволяет определить, какие именно услуги предстоит оказать. Отчёт по расписанию отражает будущие посещения, но не показывает, относятся ли они к уже оплаченным программам. А маркетинговая аналитика фиксирует стоимость привлечения и поступления, не учитывая затраты на оставшиеся этапы лечения.

Для принятия решений эти данные необходимо рассматривать совместно.

Управленческий отчёт должен объединять три взаимосвязанных блока.

Первый — движение денежных средств. Сколько денег получено от пациентов, какая часть предоплат использована, какие возвраты произведены и какие платежи ожидаются.

Второй — выполненное лечение. Какие услуги фактически оказаны, когда они выполнены, сколько ресурсов потребовали и какова их экономика.

Третий — предстоящая работа. Какие этапы лечения остаются актуальными, когда они должны состояться, какие специалисты и оборудование потребуются и есть ли ограничения для их выполнения.

Особое значение имеет связь между этими блоками.

Руководитель должен иметь возможность перейти от общей суммы неиспользованных авансов к конкретным пациентам и этапам лечения, а затем оценить потребность в ресурсах.

При этом денежный остаток не может напрямую использоваться для расчёта будущей загрузки.

Две программы одинаковой стоимости могут требовать совершенно разного количества врачебных часов. Одна предполагает несколько продолжительных процедур, другая — серию коротких посещений. Поэтому для планирования мощностей необходимо учитывать состав лечения, а не только его стоимость.

В идеале такая аналитика позволяет ответить на вопрос: сколько часов конкретных специалистов уже потребуется для выполнения согласованных и оплаченных программ в ближайшие недели и месяцы?

Сопоставив этот объём с доступным расписанием, руководство сможет оценить реальную возможность дальнейшего увеличения продаж.

Что делать, если поступления растут быстрее выполненного лечения

Начать стоит не с внедрения новой аналитической системы, а с проверки нескольких конкретных случаев.

Выберите оплаченные программы, по которым лечение не продолжилось в ожидаемый срок. Восстановите последовательность событий: согласование плана, оплату, запись, оказание услуг и дальнейшие действия пациента.

Такой разбор поможет установить, связана ли проблема с медицинскими обстоятельствами, поведением пациента, доступностью специалистов или организацией сопровождения.

Затем необходимо оценить масштаб выявленных причин и их влияние на будущую загрузку.

Если экономика программы приемлема, а необходимые ресурсы доступны, клиника может продолжать увеличивать продвижение.

Если значительная часть оплаченного лечения задерживается из-за проблем с записью или сопровождением, приоритетом становится организация работы с действующими пациентами.

Если ограничением выступает дефицит конкретных врачебных часов, потребуется пересмотр расписания, структуры загрузки или планов развития направления.

При этом дополнительная отчётность сама по себе не устранит организационные проблемы. Если никто не отвечает за продолжение лечения после консультации, даже самый подробный дашборд лишь зафиксирует последствия.

О распределении ответственности между врачами, администраторами и кураторами пациентов мы подробнее рассказывали в статье «План есть. Маршрута нет».

Главный вывод заключается в том, что поступления, выполненное лечение и будущая загрузка должны рассматриваться как части одной управленческой модели.

Предоплата улучшает денежный поток, но одновременно означает, что клинике предстоит выполнить определённую работу. И прежде чем инвестировать в новые продажи, собственнику необходимо убедиться, что организация располагает ресурсами для выполнения уже принятых обязательств.

---

Как мы решаем подобные задачи в Paper Planes

В проектах по управленческой аналитике и автоматизации мы начинаем с определения решений, которые руководство должно принимать на основе данных.

Для медицинских организаций это может быть объединение сведений о пациентских планах, записях, оказанных услугах, оплатах и загрузке специалистов.

На этой основе определяем требования к данным, интеграциям между МИС, CRM и финансовыми системами, а также структуре управленческой отчётности.

При этом внедрение новой информационной системы не является обязательным условием. Во многих случаях задача заключается в корректном использовании и связывании данных, которые уже собирает клиника.

Подробнее — о направлении «ИТ, автоматизация и искусственный интеллект».

Подробнее — в книге «Доказательный медицинский маркетинг»

В книге мы подробно рассматриваем взаимосвязь маркетинга, экономики лечения и загрузки медицинской организации.

В частности, разбираем, как различать денежные поступления, выполненные услуги и потенциал согласованных планов лечения, а также использовать эти данные для оценки маркетинговых инвестиций.

Получить книгу «Доказательный медицинский маркетинг» в PDF