Разработали стратегию для молодого предприятия, чтобы увеличить его выручку на 13–18%
/задачи
Как с помощью аналитики найти «точки роста» в успешном бизнесе.
/руководитель проекта
Управляющий партнёр Paper Planes
/команда проекта
/отрасль
Илья Балахнин
Управляющий партнёр Paper Planes
Дано
Наш клиент — молодое предприятие по анодированию — покрытию оксидной плёнкой путём последовательного погружения в электролит и кислотную среду — алюминиевых изделий.
Компания находилась в ситуации перехода из жизненной стадии «давай-давай» в «юность». С одной стороны, у производства серьёзные объёмы, которые требуют оцифровки и контроля на каждом этапе. С другой — большая часть объема продаж завязана на собственнике компании.
Большая часть отгрузок, которые осуществляет предприятие, приходится на низкомаржинальный рынок профилей для шкафов-купе.
Низкое положение компании в цепочке создания стоимости.
Коммодитивный рынок, где конкурировать ценой с поставщиками из Китая не имеет смысла.
Справка
Глобальный рынок потребления алюминия растет год от года, причем есть прямая корреляция между ВВП страны и потреблением металла. Это связано с тем, что использование алюминия поддерживает глобальный тренд на экологичность, но при этом его применение требует научно-технической базы и финансовых вложений. Особенно бурный рост заметен в таких сегментах, как автомобилестроение и гражданское строительство.
Решение
1. Найти неизвестные в бизнес-процессах.
1.
Работа отдела маркетинга сконцентрирована только на промо
2.
Транзакционный характер продаж.
3.
Неполное ведение карточек контрагента в CRM-системе и, как следствие, отсутствие всей истории взаимодействий с клиентами.
4.
В процессе переговоров на неявных скидках компания теряет порядка 11% от фактурной цены.
5.
Работа отдела, отвечающего за повторные продажи, на наш взгляд, была самой важной точкой роста для Клиента. Впоследствии эта гипотеза была подтверждена анализом базы данных.
2. Проверить гипотезу.
В результате проведения QFD-анализа мы обнаружили, что многие клиенты выделяют пункт «договоропригодность», помимо традиционных факторов выбора, характерных для классического рынка.
Для отдельно взятых клиентов этот нюанс был настолько важен, что даже ценовой фактор уходил на второй план.
Гипотеза: у клиентов есть неудовлетворенный спрос на определенные переделы, которые мы могли бы закрывать своими силами и тем самым увеличить маржинальность оказываемых услуг.
Данная гипотеза не подтвердилась. Среди всех опрошенных нами клиентов не нашлось ни одного, кто положительно ответил на вопрос «А есть ли такие работы, которые вы сейчас передаете подрядчикам, из тех, что мы могли бы сделать для вас?». Ч.т.д.
3. Построить Revenue breakdown.
Ключевые точки для масштабирования — рост количества контрагентов и увеличение среднего чека.
Проведя анализ по модели RFM, мы выделили ключевые сегменты клиентов. Для распределения производственных мощностей предприятия порекомендовали использовать модель скоринга по матрице BCG.
Следующим важным этапом для ответа на вопрос, как увеличить прибыль предприятия, стал анализ конверсии покупок. Он показал, что постоянными клиентами компании являются покупатели в той отрасли, где маржинальность для компании минимальна.
4. Построить модель Майкла Портера «Пять конкурентных сил».
Любая компания работает в свой зоне извлечения прибыли — то есть в той области рынка, где все участники рынка и рыночные силы, а именно покупатели, поставщики, традиционные конкуренты, продукты или услуги-заменители, а также потенциальные конкуренты, позволяют ей зарабатывать деньги. Чтобы выбрать наиболее эффективную стратегию, компания должна в первую очередь определить особенности зоны извлечения прибыли, в которой она работает.
Клиент понимал, что находится на классическом, коммодитивном рынке, где основной фактор конкурентной борьбы — цена. Отсюда и родилась гипотеза о том, что для увеличения прибыли нужно сменить рынок на более молодой.
«Мы понимаем, что находимся на классическом, коммодитивном рынке, где основной фактор конкурентной борьбы — цена»
Клиент
4. Построить модель Майкла Портера «Пять конкурентных сил».
Проанализировав 15 рынков по модели М. Портера, мы выделили шесть ключевых рынков, разделив их на три группы. В первую вошли два наиболее приоритетных рынка.
Во вторую — два потенциальных рынка, но с определёнными сложностями для входа на них. В третью группу вошли два рынка, с которыми в перспективе работать довольно привлекательно, но на данный момент есть более приоритетные отрасли.
Ответ
Куда нужно двигаться компании, чтобы увеличить выручку?
Такой шаг позволит не только эффективно осваивать новые рынки, но и сохранить статус договоропригодной компании и, как следствие, сохранить позиции на рынке анодирования.
Так как компания всё ещё находится довольно низко в цепочке создания ценности, предприятию нужно либо инвестировать в аккумулирование большего числа звеньев в цепочке (например, собственная металлообработка: инвестиции минимум 25 млн. рублей), либо повышать конечную ценность продукта через интеграцию с компаниями, предлагающими готовые решения.
Это самое перспективное направление.
1.
Выделить продажи сложных продуктов в отдельное направление.
2.
Перейти от транзакционных продаж к экспертной модели (модели СПИН, ABCD).
3.
Перейти на партнерство с промышленными интеграторами.
База знаний Paper Planes
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
/свяжитесь с нами, чтобы