Это вторая статья из трилогии об усовершенствованной методологии обработки и анализа данных в медучреждении. Начало здесь.

Для работы с данными внутри медицинской организации стандартный подход не охватывает все важные вопросы для принятия управленческих решений . Поэтому мы усовершенствовали нашу «Формулу Прибыли».
Триединая Формула Прибыли – это концепция, которая предлагает для анализа прибыли в медицинских организациях делить доходы на три разных формы представления. Каждая из которых демонстрирует эффективность разных функций внутри компании.

Первая категория – коммерция – отражает эффективность работы коммерческой службы.

Вторая категория – загрузка – отражает эффективность использования инфраструктуры.

Третья категория – потенциал продаж – отражает качество консультаций врачей.

Как эти три категории взаимодействуют друг с другом?

Шаг 1. Анализ коммерческой части формулы прибыли отражает структуру привлечения клиентов (соотношение первички и вторички). Он помогает нам поставить план для маркетинга и отдела продаж.

Шаг 2. После этого формируется загрузка, мы оцениваем её эффективность, смотрим, что можем оптимизировать, чтобы добиться более высокой стоимости часа.

Шаг 3. Анализируем потенциал продаж и выстраиваем работу маркетологов/врачей/администраторов таким образом, чтобы довести до реализации наиболее маржинальные планы лечения.

В этой статье мы детально рассмотрим вторую вершину треугольника – загрузку.

Любая медицинская организация находится в интересном положении. С одной стороны, она зарабатывает на потоке пациентов. С другой – получает деньги, потому что загружает «производственные станки» работой. «Станки» в данном случае – это кабинеты или кресла, аппараты УЗИ и МРТ. Нам важно знать, насколько загружен каждый «станок», и сколько пациентов успевает через него пройти.

Мы можем посмотреть на эти «станки» с точки зрения арендного бизнеса. И тогда выручка для нас – это количество проданных часов, умноженное на среднюю стоимость часа.

Разделим все параметры на две ветки:

• Проданные часы: сколько часов пациенты находились в клинике в рамках непосредственного оказания услуг.
• Средняя стоимость часа: сколько в среднем клиника получает денег в час.

Рассмотрим, из чего складывается метрика «Проданные часы», начиная с самого низа ветки.

Количество часов кабинетов/кресел в клинике – сколько мы можем реализовать часов при загрузке «станков» на полную мощность.

Количество часов, загруженных врачами – сколько часов приема попало в расписание и потенциально могло быть продано пациентам.

Время, загруженное врачами, конвертируется во время загруженное пациентами. Так мы получаем метрику «Проданные часы».

Например: в клинике 5 кабинетов, в течение дня клиника работает 10 часов. Значит количество часов кабинетов/кресел в клинике у нас равно 50. Это те часы, которые мы можем реализовать в течение дня. Но из этих 50 часов мы реализуем только 25, потому что у нас не до конца укомплектован штат специалистов. 25 – это наше количество часов, загруженных врачами. Из этих 25 часов, попавших в расписание клиники, пациенты купили только 15 часов приема. Значит наш «станок» может быть загружен только на 50% от мощности. А продается он на 30% от потенциальной мощности.

Эта ветка показывает, как мы взаимодействуем с нашими «станками» внутри производственной линии и сколько зарабатываем в час.

«Стоимость часа» – это произведение двух метрик: стоимости слота/приема и количества слотов/приемов в час.

Стоимость слота/приема – сколько стоит прием одного специалиста. Метрика складывается из:

• Цена за единицу (Price per Unit) – средняя стоимость одной услуги
• Глубина (Depth) – количество услуг и манипуляций, которое было реализовано в рамках одного приема

Количество слотов/приемов в час – сколько мы успеваем приемов в час реализовать.

Как мы можем повысить доходность в час?

Мы можем загружать клинику более дорогими услугами, но не растянутыми во времени. Или загружать определенными типами специалистов, услуги которых стоят дороже.