Это третья статья из трилогии об усовершенствованной методологии обработки и анализа данных в медучреждении. Начало здесь.

Для работы с данными внутри медицинской организации стандартный подход неэффективен. Поэтому мы усовершенствовали нашу «Формулу Прибыли».

Триединая Формула Прибыли – это концепция, которая предлагает для анализа прибыли в медицинских организациях делить доходы на три разных формы представления. Каждая из которых демонстрирует эффективность разных функций внутри компании.

Первая категория – коммерция– отражает эффективность работы коммерческой службы.

Вторая категория – загрузка – отражает эффективность использования инфраструктуры.

Третья категория – потенциал продаж – отражает качество консультаций врачей.

Как эти три категории взаимодействуют друг с другом?

Шаг 1. Анализ коммерческой части формулы прибыли отражает структуру привлечения клиентов (соотношение первички и вторички). Он помогает нам поставить план для маркетинга и отдела продаж.

Шаг 2. После этого формируется загрузка, мы оцениваем её эффективность, смотрим, что можем оптимизировать, чтобы добиться более высокой стоимости часа.

Шаг 3. Анализируем потенциал продаж и выстраиваем работу маркетологов/врачей/администраторов таким образом, чтобы довести до реализации наиболее маржинальные планы лечения.

В этой статье мы детально рассмотрим третью вершину треугольника – потенциал продаж.

В первой части нашей трилогии мы говорили, что если правильно работаем с логистикой пациента, то помогаем ему выявить проблемы со здоровьем, составить тактику лечения и дойти с нами до выздоровления. Естественно, этому должны содействовать определенные бизнес-процессы внутри клиники и IT-стек. Чтобы мы понимали, какое количество заболеваний выявили у пациента, сколько из них отразились в плане лечения и сколько было реально пролечено.

Представим, что первый большой круг — это все заболевания, которые мы выявили у пациента. Тот самый JTBD (Jobs to be done) – работа, которая должна быть выполнена. Если она не теряет свой актуальности для самого пациента.

Не каждый пациент готов заниматься своим здоровьем в полном объеме. И часто мы слышим на приеме: «Давайте вот это сделаем сейчас, а все остальное как-нибудь потом». Тогда из всего объема выявленных заболеваний у нас появляется согласованный план лечения. Это объем процедур и действий, на которые согласился пациент.

Но еще не факт, что все эти процедуры и приемы пациент посетит. Тот объем услуг, который мы на самом деле оказали – это реализованный план лечения.

А теперь представьте эту схему в призме целой клиники, а не единичного пациента.

Например: к нам обратилась московская стоматологическая клиника. Оборот – 1 миллиард рублей. Но это, по сути, лишь реализованный план лечения. А в согласованный план лечения было внесено процедур на 4,5 миллиарда рублей. При этом клиника выявила у своих пациентов заболеваний на 9,3 млрд рублей.

Посмотрев на свою выручку с этой точки зрения, мы должны задаться вопросом: почему пациенты теряются по дороге от выявленных заболеваний к реально пролеченным? Если мы не будем работать с конверсией на этих этапах, то нам нужно будет компенсировать упущенные объемы за счет привлечения первичных клиентов. И проходить с ними весь этот путь заново: выявлять заболевания, согласовывать план лечения и его реализовывать.

Теперь посмотрим, как эти параметры отражаются в Формуле Прибыли с точки зрения потенциала продаж.

Количество проблем, выявленных у пациента – итоги наших диагностических приемов, все заболевания, которые мы выявили у пациента.

Количество проблем, попавших в согласованный план лечения – итоги нашей коммуникации с пациентом, лечение, на которое согласился пациент.

Количество пролеченных проблем – реальный итог нашей работы с пациентом, объем оказанных услуг.

Стоимость нозологического кейса – суммарная стоимость услуг/манипуляций, направленная на лечение выявленного кейса.