4 Июля 2022

Почему работа с CJM B2B невозможна без экспертных продаж

Процесс принятия решений в B2B-сегменте сложнее, чем в B2C. Это обусловлено тем, что чаще всего ЛПР либо не понимают, как решить возникшие в компании проблемы, либо имеют разный взгляд на то, какими путями необходимо достичь поставленных целей. Перевести проблему на экономический уровень и продать Клиенту решение поможет стратегия экспертных продаж. В этой статье мы разберем этапы CJM в B2B и то, как выстроить в соответствии с этими этапами тактику экспертных продаж.
Автор статьи:
Илья Балахнин
Илья Балахнин
Управляющий партнёр Paper Planes
Опыт в маркетинге более 15 лет

Преподаватель Сколково, МИРБИС, Синергия, НИУ ВШЭ, Harvard Business School of Law.

Автор книги «Маршрут построен!» про построение и управление путями потребителей на основе данных

Автор книги «Формула прибыли» про маркетинг на основе данных

Сustomer Journey Map (дословно: карта путешествия потребителя) – графическое отображение логики принятия клиентом решения о покупке товара или услуги. Подробнее о выстраивании и использовании СJM читайте в этой статье.

CJM строится на концепции Jobs-To-Be-Done – сегментации клиентов по задачам, которые они хотят решить посредством покупки товара или услуги. Так работает CJM на B2C рынках. В сегменте B2B ситуация обстоит иначе.

2022-07-04 17.16.51.jpg

В B2B сегменте карта путешествия клиента состоит из следующих этапов:

  1. Формирование единого понимания проблемы.

  2. Обзор решений.

  3. Формирование технических требований к продуктам.

  4. Выбор решения.


На каждом из этих этапов применяются свои инструменты – о них подробно рассказывает Илья Балахнин в своем видео.

Также на каждом из них можно применять определенные тактики экспертных продаж –  наиболее эффективного подхода на сложных B2B рынках. Рассмотрим каждый этап путешествия клиента подробнее.

1. Формирование единого понимания проблемы

На этом уровне клиент знает, какой цели он хочет достичь, но не понимает, какие задачи он должен для этого решить. Существование в компании разветвленной сети ЛПР (лиц, принимающих решения) и ЛВР (лиц, влияющих на решения) делает невозможным прямую продажу продукта или услуги – потому что каждый будет по-разному оценивать рентабельность такой покупки.

Первым этапом CJM в B2B является выделение из множества видений ЛПР клиента единственного решения. Компания формирует у клиента понимание того, что предлагаемая ею товар или услуга – это решение их проблемы. 

Для этого компания с помощью spin-продаж выявляет главную потребность клиента. Прием придумал для B2C продаж Нил Рэкхэм. Она включает в себя четыре группы вопросов и используется в B2B продажах для убеждения клиента в существовании проблемы:

  • ситуационные вопросы – для сбора информации о клиенте и его потребностях;

  • проблемные вопросы – для формирования у клиента осознания его проблем;

  • извлекающие вопросы – для убеждения клиента в необходимости прямо сейчас решить сформулированную на предыдущем этапе проблему;

  • направляющие вопросы – для подведения клиента к необходимости покупки предлагаемой компанией товара или услуги

Уже на этапе формирования проблемы компания персонализирует свое предложение – с помощью pre-sell исследования она сопоставляет проблему клиента с перечнем своих услуг.

Для формирования у клиента понимания проблемы также используется прием создания контента вокруг продажи –  компания показывает клиенту материалы поддержки продаж – статьи, интервью с экспертами, которые должны убедить его в том, что именно предлагаемая компанией услуга решит проблему.

2. Обзор решений

На этом этапе клиент начинает искать решение сформулированной проблемы. Он изучает рынок и сравнивает поставщиков. Задача компании – как можно более подробно рассказать клиенту о своем продукте и убедить его в том, что именно продукт компании решит его проблему. 

Для этой цели компания использует кейсы, отзывы прошлых клиентов, предоставляет портфолио. Одновременно она стремится сформулировать для клиента ключевые требования к техническому заданию таким образом, чтобы ограничить вероятность выбора альтернативных поставщиков.

Одновременно компания решает задачи, связанные с оптимизацией полной стоимости продукта, и ищет в структуре компании-клиента контрагента, который бы смог влиять на решения. Внутренние ЛВР продвигают продукт по цепочке вверх, а внешние – используются для pre-sell.

3. Формирование технических требований к продуктам

На этом этапе клиент составил техническое задание и вышел на тендер. При этом решение о покупке услуги у компании клиент принимает по одной из трех моделей: 

  1. Экономической покупки – в этой модели клиент рассматривает приобретение услуги как инвестицию в дальнейший рост прибыли компании; образно говоря, «покупает деньги за деньги». ЛПР в этой модели выступает топ-менеджмент бизнеса клиента.

  2. Технической покупки – в этой модели клиент ориентирован не только на инвестицию в будущий рост дохода, но и желает получить отраслевой инструмент для решения профессиональных задач. ЛПР в этой модели будет мидл-менеджмент и сотрудники отдела закупок.

  3. Покупки конечной эксплуатации – в этой модели клиент приобретает не продукт, а результат его применения.

Каждая из этих моделей задействована в покупке продуктов и услуг на трех разных стадиях жизненного цикла рынка. Мы не будем останавливаться на изучении связи между жизненным циклом рынка и модели покупки подробно – эта тема раскрыта в книге Ильи Балахнина «Найден более быстрый маршрут».

В то время, пока клиент формирует технические требования и раздумывает над выходом на сделку, компании в свою очередь важно провести скоринг клиента – оценить его потенциал и разработать стратегию взаимодействия с ним.

В BCG разработали матрицу, которая распределяет клиентов на 9 областей и основана на 3 делениях в части взаимоотношений, и 3 делениях в части привлекательности. Благодаря этой матрице профессионал или фирма может более эффективно выстроить отношения с клиентом.



В областях низкой привлекательности стоит либо задуматься о прекращении работы с клиентом, либо поставить подобным проектам низкий приоритет: не инвестировать в допродажи, не отдавать задачи лучшим сотрудникам и команде. Главная задача компании здесь – защищать доход.

В областях средней привлекательности следует выборочно инвестировать. На проектах этой группы сосредотачиваются в должной мере, при этом четко определяя, допродажу каких услуг стоит делать, каких – нет.

В областях высокой привлекательности клиенты попадают в зону инвестиций. В случае слабых отношений компании нужно повысить лояльность клиента, в случае средних и высоких –  улучшить взаимоотношения за счет сервиса или бесплатных дополнительных услуг и инвестировать время в клиентские политики, сбор обратной связи, допродажу дополнительных услуг, и так далее.

4. Выбор решения

Задача компании на этом этапе – продать свой товар или услугу клиенту. Это можно сделать либо с помощью тактики транзакционных продаж, либо с помощью двух тактик экспертных продаж.

  • интегратор – компания акцентирует внимание клиента на «бесшовное» внедрение продукта в бизнес-процессы. При применении этой тактики уже продают не столько сам продукт, сколько «интеллектуальный клей», который позволяет быстро внедрить его в существующую структуру;

  • внедрение продукта «под ключ» – компания получает доход с продажи продукта только после того, как он создаст для клиента планируемую экономическую ценность.

Таким образом, использовании стратегии экспертных продаж в CJM B2B позволяет компании вывести цену из переговоров, что особенно важно на сложных коммодитизированных B2B рынках, и грамотно распределять ресурсы компании, сосредоточиваясь только на наиболее перспективных и прибыльных проектах. Получите нашу мини-книгу об экспертных продажах «Ценовое давление» по ссылке.