На этом уровне клиент знает, какой цели он хочет достичь, но не понимает, какие задачи он должен для этого решить. Существование в компании разветвленной сети ЛПР (лиц, принимающих решения) и ЛВР (лиц, влияющих на решения) делает невозможным прямую продажу продукта или услуги – потому что каждый будет по-разному оценивать рентабельность такой покупки.

Первым этапом CJM в B2B является выделение из множества видений ЛПР клиента единственного решения. Компания формирует у клиента понимание того, что предлагаемая ею товар или услуга – это решение их проблемы.
Для этого компания с помощью spin-продаж выявляет главную потребность клиента. Прием придумал для B2C продаж Нил Рэкхэм.

Она включает в себя четыре группы вопросов и используется в B2B продажах для убеждения клиента в существовании проблемы:

Уже на этапе формирования проблемы компания персонализирует свое предложение – с помощью pre-sell исследования она сопоставляет проблему клиента с перечнем своих услуг.

Для формирования у клиента понимания проблемы также используется прием создания контента вокруг продажи – компания показывает клиенту материалы поддержки продаж – статьи, интервью с экспертами, которые должны убедить его в том, что именно предлагаемая компанией услуга решит проблему.

На этом этапе клиент начинает искать решение сформулированной проблемы. Он изучает рынок и сравнивает поставщиков. Задача компании – как можно более подробно рассказать клиенту о своем продукте и убедить его в том, что именно продукт компании решит его проблему.

Для этой цели компания использует кейсы, отзывы прошлых клиентов, предоставляет портфолио. Одновременно она стремится сформулировать для клиента ключевые требования к техническому заданию таким образом, чтобы ограничить вероятность выбора альтернативных поставщиков.

Одновременно компания решает задачи, связанные с оптимизацией полной стоимости продукта, и ищет в структуре компании-клиента контрагента, который бы смог влиять на решения. Внутренние ЛВР продвигают продукт по цепочке вверх, а внешние – используются для pre-sell.

На этом этапе клиент составил техническое задание и вышел на тендер. При этом решение о покупке услуги у компании клиент принимает по одной из трех моделей:

1. Экономической покупки – в этой модели клиент рассматривает приобретение услуги как инвестицию в дальнейший рост прибыли компании; образно говоря, «покупает деньги за деньги». ЛПР в этой модели выступает топ-менеджмент бизнеса клиента.
2. Технической покупки – в этой модели клиент ориентирован не только на инвестицию в будущий рост дохода, но и желает получить отраслевой инструмент для решения профессиональных задач. ЛПР в этой модели будет мидл-менеджмент и сотрудники отдела закупок.
3. Покупки конечной эксплуатации – в этой модели клиент приобретает не продукт, а результат его применения.

Каждая из этих моделей задействована в покупке продуктов и услуг на трех разных стадиях жизненного цикла рынка. Мы не будем останавливаться на изучении связи между жизненным циклом рынка и модели покупки подробно – эта тема раскрыта в книге Ильи Балахнина «Найден более быстрый маршрут».

В то время, пока клиент формирует технические требования и раздумывает над выходом на сделку, компании в свою очередь важно провести скоринг клиента – оценить его потенциал и разработать стратегию взаимодействия с ним.
В BCG разработали матрицу, которая распределяет клиентов на 9 областей и основана на 3 делениях в части взаимоотношений, и 3 делениях в части привлекательности. Благодаря этой матрице профессионал или фирма может более эффективно выстроить отношения с клиентом.

В областях низкой привлекательности стоит либо задуматься о прекращении работы с клиентом, либо поставить подобным проектам низкий приоритет: не инвестировать в допродажи, не отдавать задачи лучшим сотрудникам и команде. Главная задача компании здесь – защищать доход.

В областях средней привлекательности следует выборочно инвестировать. На проектах этой группы сосредотачиваются в должной мере, при этом четко определяя, допродажу каких услуг стоит делать, каких – нет.

В областях высокой привлекательности клиенты попадают в зону инвестиций. В случае слабых отношений компании нужно повысить лояльность клиента, в случае средних и высоких – улучшить взаимоотношения за счет сервиса или бесплатных дополнительных услуг и инвестировать время в клиентские политики, сбор обратной связи, допродажу дополнительных услуг, и так далее.

Задача компании на этом этапе – продать свой товар или услугу клиенту. Это можно сделать либо с помощью тактики транзакционных продаж, либо с помощью двух тактик экспертных продаж.

1. интегратор – компания акцентирует внимание клиента на «бесшовное» внедрение продукта в бизнес-процессы. При применении этой тактики уже продают не столько сам продукт, сколько «интеллектуальный клей», который позволяет быстро внедрить его в существующую структуру
2. внедрение продукта «под ключ» – компания получает доход с продажи продукта только после того, как он создаст для клиента планируемую экономическую ценность.

Таким образом, использовании стратегии экспертных продаж в CJM B2B позволяет компании вывести цену из переговоров, что особенно важно на сложных коммодитизированных B2B рынках, и грамотно распределять ресурсы компании, сосредоточиваясь только на наиболее перспективных и прибыльных проектах. Получите нашу мини-книгу об экспертных продажах «Ценовое давление» по ссылке.