Системный подход к управлению опытом кандидата и сотрудника

Предпосылки

На сегодняшний день HR и проблематика управления опытом кандидатов и сотрудников является одной из самых востребованных областей бизнес-управления. У этого есть следующие предпосылки: 

Проблема роста эффективности 

Если XX век был веком индустриальной экономики и перехода бизнеса к конвейерному производству, когда владельцы бизнеса уповали на технологии автоматизации, ожидая, что развитие техники снизит зависимость бизнеса от человеческого ресурса, и как следствие, не уделяя должного внимания классическим HR-функциям – процессу найма, адаптации, обучения, оценки, удержания и корпоративной культуре, то сегодня это привело к интересным результатам. Согласно данным консалтинговых агентств, эффективность технологий за последние 50 лет увеличилась на 300%, тогда как продуктивность людей как сотрудников компаний осталась примерно на том же уровне. Прекрасный образ будущего, рисуемый фантастами ХХ века, в котором технологии оказываются верными помощниками людей и делают их сильнее, создавая экзоскелет, сегодня зачастую далеки от правды, поскольку люди в своей продуктивности не успевают за технологиями.  

Процесс управления опытом сотрудников призван сокращать этот разрыв:

  • лучше определять, каких сотрудников стоит нанимать, а каких – нет
  • быстрее и эффективнее адаптировать новичков
  • создавать пространство для продуктивной работы сотрудников компаний, чтобы они могли спокойно развивать бизнес и производить инновации

Конкуренция всех со всеми

В рамках нашей практики мы до сих пор встречаем компании, для которых совсем не понятен общий интерес к проблематике бренда работодателя. У них нет проблем с наймом, люди в компании работают десятилетиями, все необходимые компетенции внутри уже есть. Однако таких историй все меньше, поскольку, с одной стороны, цифровизация ускоряет глобализацию, и теперь сотрудник из любого небольшого города оказывается способен выбирать себе работодателя не только в своей локации, но и в любых других точках Земли: как в России, так и за рубежом.  

С другой стороны, та же цифровизация кардинально изменила рынок труда с точки зрения востребованных вакансий, за последние 10-20 лет в состав компаний вошли те должности, которых раньше мы даже не знали: digital-специалисты, data-сайентисты, product-менеджеры, IT-специалисты и т.д. И поскольку профессии являются новыми, а процесс цифровизации осуществляется любой компанией практически на любом рынке, то возникает ситуация, при которой за условного бизнес-аналитика конкурируют и Google, и региональный хлебозавод. 

Переход бизнеса к клиентоцентричной модели

В XXI веке компании и сегменты B2C, и сегменты B2B осознали, что поток и объем денег, которые они зарабатывают, зависит не столько от продукта или услуги, сколько от клиента, который готов за это платить. Многие рынки, переживая процесс коммодитизации, ищут пути сохранения маржи за счет предложения клиентам первоклассного сервиса и дополнительных услуг. И как мы писали, клиентский опыт складывается из обслуживающих его бизнес-процессов, транзакционного опыта и, как следствие, опыта сотрудников, которые курируют эти процессы сопровождения клиентов (и персонально, в части линейных сотрудников, например, продавцов-консультантов, и опосредованно – например, через интерфейсы, создаваемые продуктовой командой с дизайнерами и аналитиками). Поэтому сегодня можно с уверенностью сказать, что мы живем в парадигме CX=EX (Customer Experience = Employee Experience). И для того, чтобы обеспечить лучший опыт клиентам, нам необходимо выстраивать лучший опыт для наших сотрудников.

Разрыв между EX и CX

Уделяя огромное внимание проблематике клиентского опыта, ведущие компании своих отраслей создали и продолжают развивать максимально эффективные маршруты для своих клиентов. В то же время HR-функции оказывались за пределами внимания бизнеса, что привело к интересной ситуации, когда потребитель может рассчитывать на получение положительного опыта в довольно тривиальных вещах (например, покупка продуктов домой с помощью мобильного приложения и доставкой в течение 15 минут), однако, оказываясь в роли сотрудника, сталкивается с трудностями и дискомфортом: непривлекательные и несовременные коммуникации бренда работодателя, устаревшие формы подачи резюме, чересчур бюрократическая и долгая процедура найма, «исторически сложившийся» процесс онбординга и адаптации. Мероприятия по проектному или системному управлению опытом сотрудника призваны сократить разрыв между потребительскими ожиданиями кандидатов и сотрудников и текущей реальностью HR-департаментов в части коммуникаций, бизнес-процессов, маркетинговых инструментов и технологий.

Таким образом, HR-функция и процесс управления опытом сотрудника – это давно далеко не support-функция, а рычаг влияния на конкретные бизнес-показатели:

  • стоимость найма и удержания сотрудников
  • повышение производительности 
  • повышение конкурентоспособности за счет создания и совершенствования продуктов 
  • обеспечение лучшего клиентского опыта как части уникального торгового предложения компании

Как сказал нам один из наших клиентов, владелец крупной федеральной ритейл-сети: «Я хочу, чтобы HR-директор отчитывался передо мной так же, как и коммерческий директор. Мы инвестируем в человеческий капитал, и нам необходимо видеть конкретные данные по отдаче на эти инвестиции».

И опыт компаний-лидеров в управлении Employee Experience показывает, что такой подход оправдан. Согласно данным, компании-лидеры в управлении Employee Experience не только в 6 раз чаще входят в рейтинги лучших работодателей мира, но и имеют лучшие бизнес-показатели относительно тех, кто не инвестирует в управление опытом сотрудников:

  • в 4,4 раза выше средняя выручка
  • в 2,9 раза выше оборот на сотрудника
  • в 4,3 раза выше рентабельность
  • в 4,5 раза чаще входит в списки инновационных компаний

В российской практике компании все чаще воспринимают комплексное управление опытом сотрудника как один из способов создания конкурентного преимущества. Так, один из наших клиентов, крупный федеральный food-ритейлер, в 2019 году провел замер не только клиентской лояльности (NPS), в каждой точке продаж, но и проанализировал лояльность сотрудников (eNPS). В результате была обнаружена устойчивая взаимосвязь между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов рассматриваемой точки продаж (то есть CX = EX). Как следствие, с 2020 года эта компания объединяет бюджеты отдела маркетинга и HR, резонно предполагая, что инвестиции в человеческий капитал больше повлияют на возвращаемость клиентов и их средний чек, чем инвестиции в классические рекламные каналы. 

Можно выделить основные мотивы инвестиций в это направление:

  1. Масштабирование культуры организаций.
    Как, например, в опыте Airbnb, которая изначально ориентировалась на работу с распределенными командами, которые должны быть объединены общими целями, миссией, ценностями, культурой и гостеприимством.
  2. Рост продуктивности. 
  3. Так, в компании Deloitte комплексный проект по изменению подходов к вовлечению и оценке сотрудников позволил увеличить продуктивность как внутри проектных команд, так и в целом по компании.
  4. Создание конкурентного преимущества.
    Как, например, в опыте «Азбуки вкуса», которая может себе позволить держать высокие цены за счет предложения своим клиентам первоклассного сервиса, в том числе со стороны компетентных и гостеприимных продавцов.
  5. Трансформация HR-функций в продуктовой логике. 
  6. Как, например, в компании Miro, где опыт создания IT-продукта был переложен на HR-практику с созданием отдельной дизайн-лаборатории People Solutions и использованием парадигм сервис-дизайна и Agile-подхода.
  7. Сопровождение цифровой трансформации. 
    Как, например, в банке «Тинькофф», где онлайн-характер бизнес-модели обязал использовать digital-инструменты и в HR. Например, наём через цифровые каналы удаленных сотрудников в распределенный колл-центр.
  8. Интеграция разрозненных культур. 
    Например, после процедур слияния и поглощения – в нашей практике мы занимались развитием внутренней корпоративной социальной сети для банка «Зенит» с целью слияния нескольких финансовых структур под одним зонтичным брендом банка «Зенит». Этот проект по внутренним коммуникациям решал задачу бесшовной и быстрой интеграции новых сотрудников внутрь организации.
  9. Внедрение персонализации. 
  10. Для компаний, борющихся за лучших специалистов на высококонкурентных рынках найма, предложение лучшего «опыта» является необходимой составляющей. Так, наш клиент, Альфа-банк, активно инвестирует и в бренд работодателя, и в офисное пространство, и в IT-платформы для привлечения лучших digital и IT-специалистов в банковский сектор.

От Employee Journey Mapping к Employee Experience Management 


  EX-менеджмент  – это комплексный подход к управлению опытом кандидатов и сотрудников для:
  • принятия управленческих решений на основе данных
  • умного распределения бюджетов в найме, онбординге, обучении, оценке, бренде работодателя, управления талантами
  • снижения рисков за счет предиктивного анализа текучести, управления жизненным циклом кандидата и сотрудника, определения факторов негатива, а также целевых и нецелевых профилей сотрудников
  • эффективной коммуникации с бизнесом на основе конкретных бизнес-показателей, цифр и данных

В рамках нашей работы по анализу, разработке стратегий и сопровождению процессов управления опытом кандидатов и сотрудников для наших клиентов, а также в рамках изучения лучших мировых практик и подходов, мы разработали модель зрелости в EX-менеджменте.

Можно выделить 6 ключевых направлений деятельности:

  1. Измерение ключевых показателей – уровень развития аналитической культуры в HR, помогающий определить бутылочные горлышки в процессе сопровождения кандидата и сотрудника, анализ взаимозависимостей, а также визуализация данных в BI для принятия управленческих решений на основе данных.
  2. Управление Employee Journey Map, развитие бренда работодателя и корпоративной культуры – коммуникационная стратегия компании, направленная на донесение преимуществ работодателя до целевых аудиторий, дифференциации от прямых и непрямых конкурентов за персонал, выравнивание корпоративных целей и стандартов за счет корпоративной культуры.
  3. Управление HR-процессами – исследования потребностей кандидатов и сотрудников, поиск оптимальных решений в части сопровождения жизненного цикла и развертывания продуктовых подходов на классические HR-функции: корпоративную культуру, онбординг, адаптацию, обучение и др.  
  4. Оргструктура – распределение ролей участников процесса EXM в организации.
  5. Управление - логика сбора и менеджмента обратной связи. Процессы управления Employee Experience менеджмент со стороны организации и процедуры сбора обратной связи для оценки эффективности реализуемых решений.
  6. Автоматизация – Платформы, приложения и искусственный интеллект. Это технологические решения, призванные сопроводить, упростить, автоматизировать и персонализировать опыт кандидата и сотрудника. Сюда относятся все технологические HR-решения: от платформ с видео резюме до ЛМС и цифровых рабочих мест.

С точки зрения уровня зрелости, мы выделяем 5 основных ступеней развития:

  1. Несистемное управление
    На этой ступени у компании нет сформированного бренда работодателя, отсутствуют платформы сопровождения EX, данные не собираются, или процесс их сбора затруднен. А системного процесса управления не существует: каждая функция отвечает за свой участок процесса (рекрутеры рекрутируют, наставники адаптируют, менеджеры управляют).
  2. Пилотирование
    На этом этапе, как правило, в компании формально разработаны миссии и ценности, а также разработаны EVP. Однако, они не находят своего отражения в точках контакта с кандидатами и сотрудниками, находя свое отражение только в бренд-коммуникации. В компании внедрены основные платформы, включая Intranet, LMS, базу знаний и HRM систем, что позволяет собирать основные HR-показатели, однако, пока еще не синхронизировать их между собой. В части продуктовых логик в компании создаются профили сотрудников и рисуются карты путешествия сотрудников. На этом этапе в оргструктуре уже появляются отдельные специалисты по бренду работодателя и внутренним коммуникациям, ответственным в том числе за управление EX.
  3. Проектирование 
    На этом этапе подбор персонала осуществляется на основе EVP. У компании появляются точки контакта, отражающие позиционирование (прежде всего, карьерный сайт), а также проводится системное внедрение ценностей через коммуникационные компании и образовательные мероприятия. В части платформ внедряются корпоративные социальные сети, а также отдельные решения по автоматизации и персонализации опыта кандидатов и сотрудников. Уровень зрелости аналитической культуры позволяет не только замерять и анализировать основные показатели эффективности HR-функции, но и считать взаимозависимость (например, глубоко анализировать причины оттока или низкой продуктивности сотрудников). В оргструктуре появляется отдельная проектная команда, которая отвечает за системное внедрение развития EX-подходов (PDSA цикл)
  4. Измерение
    На этом уровне EVP-ценности находят свое отражение во всех точках контакта компании с кандидатами и сотрудниками. Активно развиваются инструменты сбора и публикации Employee Generated Contact, проводятся пилотные запуски программ – амбассадоров и мотивационных программ. На уровне платформ в таких компаниях можно встретить внедренные цифровые рабочие места, платформы управления EX (например, Qualtrics), а также большой набор IT HR сервисов, в том числе по направлению Wellness Wearables. Сбор данных автоматизирован, а также появляется возможность сквозного анализа транзакционного опыта сотрудников в рамках их жизненного цикла. Внедрены BI-дашборды для поиска «бутылочных горлышек» и принятия решения на основе данных. На уровне оргструктуры в таких компаниях за развитие EX уже отвечает кроссфункциональная команда с маркетологами, product-менеджерами, HR-аналитиками, IT-специалистами, рекрутерами и внутрикомами. А сбор данных об эффективности осуществляется «прямо сейчас» с помощью пульс-опросов.
  5. Тотальный EX.  
    На этом уровне EVP-ценности находят свое отражение во всех точках контакта компании с кандидатами и сотрудниками. Активно развиваются инструменты сбора и публикации Employee Generated Content, проводятся пилотные запуски программ – амбассадоров и мотивационных программ. На уровне платформ в таких компаниях можно встретить внедренные цифровые рабочие места, платформы управления EX (например, Qualtrics), а также большой набор IT HR сервисов, в том числе по направлению Wellness и Wearables. Сбор данных автоматизирован, а также появляется возможность сквозного анализа транзакционного опыта сотрудников в рамках их жизненного цикла. Внедрены BI-дашборды для поиска «бутылочных горлышек» и принятия решения на основе данных. На уровне оргструктуры в таких компаниях за развитие EX уже отвечает кроссфункциональная команда с маркетологами, product-менеджерами, HR-аналитиками, IT-специалистами, рекрутерами и внутрикомами. А сбор данных об эффективности осуществляется «прямо сейчас» с помощью пульс-опросов.
CleanShot 2021-03-02 at 12.29.52@2x.png
Указанная таблица позволяет компании оценить, на каком этапе она находится сейчас, и на основании анализа бизнес-стратегии, потребностей сотрудников и конкурентных активностей понять, какие дальнейшие шаги необходимо предпринимать. Стоит отметить, что не всем компаниям обязательно требуется стремиться на самый высокий уровень зрелости – как правило, это решение продиктовано уровнем конкуренции, масштабом организации и уровнем ожиданий сотрудников. Из нашей практики почти никогда невозможно встретить компанию, у которой все направления деятельности по управлению Employee Experience находились на одном и том же уровне, всегда есть перекос, и это нормально. Однако часто мы встречаемся с проблемой, которая становится серьезной преградой на пути к эффективному управлению EX. Это когда в компании по тем или иным причинам идет активное развитие направления бренда и культуры, платформ и нередко даже продуктовых логик, однако уделяется парадоксально мало внимания аналитической культуре (измерениям) и правильному менеджменту, включая оргструктуру, этого процесса. Такое положение приводит к ситуации, когда инвестированы огромные средства в бренд-коммуникации и автоматизации не дают отдачи на инвестиции, поскольку внедрены скорее в формате карво-культа, а не системного решения («вот разработаем EVP, и все наладится», «вот внедрим чат-бота, и сразу по-другому заживем»). Мы в таких ситуациях, повторяя классика, всегда говорим, что автоматизировать хаос все равно, что автоматизировать свинью – «визгу много, а результата никакого».