Как создавать отличия на рынке похожих товаров: кейс Гартенн
К нам обратилась компания, которая несколько лет занималась поставками электроники и небольшой бытовой техники из Китая и продавала товары на российских маркетплейсах. За это время собственники накопили опыт работы с производителями, собрали команду и освоили запуск товаров. Однако при пересмотре действующего ассортимента выяснилось, что значительная его часть не соответствует целевой маржинальности. Перед компанией встал вопрос, чем заменить эти позиции и как выбирать новые товары, чтобы следующие запуски давали нужный финансовый результат.
Собственники хотели определить, какой должна стать компания через три–пять лет. Для них было важно получать доход от бизнеса и при этом оставлять достаточно средств на его развитие. Они хотели понимать, за счёт чего компания сможет прийти к этому состоянию, сколько денег потребуется вложить и какую команду для этого нужно построить. Опыт в электронике оставался сильной стороной, на которую они рассчитывали опереться, поэтому дальнейшую стратегию мы рассматривали прежде всего в знакомых им категориях и смежных направлениях.
Так задача обновления ассортимента стала частью работы над будущей моделью бизнеса. Найти товар с привлекательными показателями продаж было только первым шагом: требовалось разобраться, почему покупатель выберет предложение компании, какие отличия можно создать вместе с производителем и сохранится ли прибыль после закупки, продвижения, логистики и возвратов. Развитие собственного бренда было связано с этими вопросами, поскольку за названием и оформлением должны стоять понятная покупателю польза и способность компании последовательно создавать такие продукты.
В этой статье мы разберём продуктовую часть проекта — от выбора перспективных категорий до проработки конкретного изделия с китайской фабрикой. Покажем, как в этой работе использовали ИИ для поиска товаров и подготовки вариантов дизайна, а также зачем начали собирать общую машиночитаемую базу знаний, к которой сотрудники могут обращаться при исследовании рынка, закупках и подготовке запусков.
Цена продуктового решения
Гартенн работает с китайскими поставщиками и продаёт электронику и небольшую бытовую технику преимущественно через Ozon и Wildberries. У компании уже были продажи, команда, финансовая отчётность и опыт запуска товаров. Задача состояла в том, чтобы определить дальнейшую модель развития: как выбирать ассортимент и формировать собственное предложение, сохраняя экономический смысл каждого запуска.
У такого бизнеса есть особенность: доступ к товару редко принадлежит одному продавцу. Конкурент может найти похожее изделие, заказать его у другой фабрики, повторить комплектность и предложить более низкую цену. Поэтому сам факт удачной закупки ещё не даёт устойчивого преимущества. Нужно понимать, за счёт чего компания будет зарабатывать после появления аналогов.
Мы рассматривали продуктовую стратегию через два связанных вопроса. Первый: почему покупатель выберет этот товар? Второй: что останется компании после закупки, рекламы, комиссий, логистики и возвратов? К ним добавлялся третий: сколько времени деньги будут находиться в товаре до возвращения в оборот?
Последний вопрос особенно важен при работе с зарубежными поставщиками. Перемещение запаса со склада маркетплейса на собственный склад может снизить зависимость от конкретной площадки. Однако потребность в деньгах не обязательно уменьшится: производство, доставка и пополнение по-прежнему требуют запаса. В обсуждении проекта мы отдельно разобрали эту разницу. Место хранения, скорость продаж и объём вложенного капитала нельзя считать одним показателем.
Момент входа
Для нового ассортимента недостаточно найти растущую категорию. Нужно попасть в момент, когда покупатели уже понимают назначение продукта, а у нового предложения ещё есть пространство для развития.
Одной из опор стала модель Джеффри Мура: на разных стадиях распространения технологии компании требуются разные способы выхода на рынок. Создание спроса среди первых пользователей и работа в период массового принятия продукта предполагают существенно разные действия. Джеффри Мур, Inside the Tornado.
Для Гартенн мы предложили практическую адаптацию этой логики: сравнивать развитие категории на разных рынках. Искать продукты, спрос на которые уже получил распространение в Китае, а в России находится на более ранней стадии. Самые ранние китайские новинки предлагалось исключить из такого поиска: их дальнейшая судьба ещё слишком неопределённа.
Это критерий отбора кандидатов, а не способ предсказать продажи. Распространение товара в Китае не доказывает его востребованность в России. Зато оно помогает сузить исследование и перейти от бесконечного просмотра каталогов к конкретным вопросам о спросе, конкуренции и моменте запуска.
Сценарий вместо категории
Следующий вопрос касался будущего бренда. Перечень «наушники, микрофоны, бытовая техника» описывает ассортимент, но почти ничего не говорит покупателю о причине выбирать именно эту компанию. Мы предложили рассматривать территорию жизненного баланса: устройства, которые помогают человеку комфортнее работать, отдыхать и организовывать домашнюю среду.
Здесь пригодилась логика Jobs to Be Done. Покупатель выбирает продукт в определённых обстоятельствах, чтобы добиться нужного изменения в своей жизни. Поэтому изучать нужно не только характеристики изделия, но и ситуацию, в которой оно становится полезным. Christensen Institute, Jobs to Be Done.
Эта постановка вызвала закономерный вопрос: как в новую территорию вписываются уже существующие игровые наушники? Мы разобрали разные мотивы использования. Игры могут быть соревнованием, но могут быть и способом провести вечер с друзьями, переключиться после работы или погрузиться в историю. Один форм-фактор допускает разные продуктовые предложения. Каждое из них требует проверки, однако отказываться от действующего ассортимента только из-за его привычного названия необязательно.
Так появилась логика «плюс один»: искать дополнительную пользу вокруг имеющегося продукта. Иногда для неё нужна новая функция. Иногда достаточно другой комплектности или точнее выбранного сценария. Важно установить, какое изменение действительно улучшает опыт человека и какую сложность оно добавляет производству.
Книга «Ценовое давление»Почему предложения становятся похожими и как создавать отличия, за которые готовы платить? В книге Ильи Балахнина разобраны механизмы ценовой конкуренции и стратегии работы с ней в B2B. Доступ к скачиванию открывается после заполнения формы.Получить книгуОт критериев к поиску
Чтобы команда могла применять эти принципы в работе, мы начали переводить их в специализированный ИИ-инструмент. Его задача состояла в поиске товаров по заданным продуктовым критериям и подготовке материала для дальнейшего решения.
На демонстрации показали результаты пробного запуска: таблицу кандидатов с описанием продукта, сценарием использования, предполагаемой пользой для человека, источниками и вариантом реализации. Обсуждали готовые изделия, функциональные изменения, предложения для другой аудитории и комплекты взаимодополняющих товаров. Такая структура позволяла рассматривать каждый кандидат содержательнее, чем просто «интересную новинку».
Само обсуждение стало проверкой инструмента. Клиент заметил расхождение между устным объяснением критериев и одним из результатов в таблице. Команда уточнила, какие стадии развития российского рынка допускаются в выборку. Для такого решения прозрачность критериев принципиальна: человек должен иметь возможность проверить рекомендацию и изменить правила поиска.
Первый скилл мы продемонстрировали на результатах запуска. Экономическую проверку российских маркетплейсов выделили во второй инструмент, который на тот момент ещё разрабатывался. Между ними сохранялось решение человека: какие продукты заслуживают дальнейшего анализа. Поиск перспективной идеи не должен автоматически превращаться в закупку.
Наушники по деталям
В работе над конкретной гарнитурой стратегический вопрос стал дизайнерским. Если конструкция задана, какими средствами сделать изделие узнаваемым? Мы обсуждали цвет внутренних поверхностей амбушюр, строчку, кабель и небольшие акценты, которые потенциально можно повторять в следующих продуктах.
Для этой задачи создали специализированный конфигуратор на базе ИИ. Исходное изделие разложили на 20 нумерованных групп внешних деталей. Появилась возможность задавать изменения адресно: сохранять металлические элементы, менять цвет корпуса, оголовья или кабеля, согласовывать эти изменения на схеме деталей и изображении собранных наушников.
В инструмент заложили ограничения: сохранять геометрию, не добавлять вымышленные кнопки и разъёмы, проверять согласованность изображений. Для работы с цветом использовали принципы сочетаний из палитр Сандзо Вады: основной цвет, поддерживающий и акцентный. Один из показанных вариантов получил молочно-белую отделку с сохранением металлических деталей и чёрных внутренних поверхностей амбушюр.
Ценность этой работы заключалась и в изображении, и в описанной процедуре его получения. Следующие варианты можно было прорабатывать по тем же правилам, обсуждая конкретные детали изделия. При этом визуальная концепция оставалась концепцией: перед производством цвет и отделку необходимо проверять на физических образцах. Изображение не подтверждает ни технологическую реализуемость всех изменений, ни покупательский спрос.
Знания в работе
По мере появления таких инструментов возник ещё один вопрос: как сделать накопленный опыт доступным команде? База знаний уже начала формироваться, но клиенту было недостаточно получить место для хранения документов. Сотрудникам нужны были понятные способы использовать материалы в текущих задачах и передавать коллегам удачные приёмы.
Мы предложили различать краткосрочные поручения и знания длительного использования. Поручение нужно для контроля исполнения. Результат исследования, правило проверки продукта или согласованный способ работы могут пригодиться многократно. Для повторяющихся операций обсуждали скиллы: инструкции, которые задают ИИ порядок действий и требования к результату.
Затем перешли к практическому подключению. Для первой совместной проверки выбрали сотрудника, отвечающего за регламенты. На следующей встрече показали базу с материалами Гартенн и начали подключение пользователя. Так проверяли не только наличие документов, но и возможность обратиться к ним в работе.
Параллельно клиент уже самостоятельно исследовал продуктовые направления через Codex и обсуждал найденные категории на встречах. Это важный эпизод: предложенный способ рассуждения начал использоваться за пределами презентации. Специализированный поисковый скилл должен был сделать критерии такого исследования более явными и повторяемыми.
Границы дальнейшего развития
Работа над будущим ассортиментом шла одновременно с обсуждением ближайших финансовых ограничений. Поэтому в проекте появился отдельный вопрос: при каких результатах компания продолжает выбранный курс, а при каких должна пересматривать масштаб действий?
Клиент предложил заранее определить предел допустимых потерь и условия перехода к другому сценарию. Мы взяли в работу сравнение вариантов при разном исполнении плана продаж и затем представили сценарии действий. Это связывало перспективные продуктовые решения с ресурсами, доступными компании в ближайшем периоде.
Такой подход важен для любой ассортиментной стратегии. У привлекательной категории может быть длинный срок проверки, у нового продукта могут возникнуть дополнительные требования к разработке, а закупка может потребовать денег раньше, чем текущие продажи их вернут. Эти обстоятельства должны влиять на последовательность запусков наряду с оценкой спроса.
Результат этапа
По итогам описываемого этапа мы разработали продуктовую логику, связывающую момент входа в категорию, сценарий использования и способ отличить предложение. Показали результаты работы поискового скилла, создали конфигуратор конкретного изделия и начали подключение сотрудников к базе знаний с клиентскими материалами.
У этих результатов разная степень готовности. Поисковый инструмент прошёл демонстрацию, экономический модуль оставался в разработке. Конфигуратор дал визуальный вариант, но физический выпуск новой версии здесь не заявляется. Подключение к базе знаний началось, однако массовое использование всей командой ещё не подтверждено. Измеренный рост прибыли также не является результатом этого этапа.
Главный итог работы состоял в том, что стратегические вопросы получили конкретные способы проверки. Какую категорию рассматривать? На какие источники опираться? Для какого сценария нужен продукт? Что именно можно изменить? Какие данные нужны перед закупкой? С этими вопросами команда могла работать уже на уровне товаров и инструментов.
До следующей закупки
Если вы развиваете собственный бренд, пересматриваете ассортимент или выходите в новую категорию, приходите в Paper Planes с конкретным продуктовым решением.
Мы поможем связать рыночную возможность с покупательским сценарием, экономикой запуска и работой команды. Определить, что нужно исследовать, что можно проверить прототипом и какие условия должны быть выполнены до вложений в партию.
Обсудите с нами следующую закупку до размещения заказа. Начнём с категории, текущей экономики и решения, которое вам предстоит принять.