Содержание

Какой подход мы использовали

В основе нашего подхода лежит модель «6 рычагов роста», в рамках которой компании для успешной трансформации необходимо пройти 6 шагов. Мы подробно разбирали каждый шаг в предыдущей статье.

Последовательность из 6 шагов от определения финансовой модели организации до автоматизации подходов позволяет компании системно и эффективно сопровождать трансформационные процессы в организации. Такой подход может быть использован не только при построении отдела маркетинга или других коммерческих подразделений, но и для разворота (цифровая, бизнес-модельная, клиентоцентричная, культурная и другие трансформации) компании в целом.

Формируем гипотезу

Перед началом работ мы сформировали гипотезу, проанализировали текущее состояние предприятия, проблемы и потребности компании Клиента. Это необходимо для того, чтобы сформировать максимально подходящую потребностям Клиента структуру отдела маркетинга.

На основе анализа составляем гипотезу о возможных путях решения этих задач и проблем. Формирование гипотезы позволяет разработать конкретные планы и стратегии по улучшению успешности работы отдела маркетинга и компании в целом.

И первое, что мы делаем ― выстраиваем финансовую модель через формат «что если» и смотрим, какие показатели нужно изменить, чтобы быстрее повысить доходность.

Текущая выручка клиники на момент обращения ― около 586 миллионов. Цель ― 762,5 миллиона (+30%).

Через воздействие на 3 рычага, можно выяснить, что быстрее добиться результата можно с помощью:

Вырасти на 30% за счет 3 рычагов, которые между собой перемножаются, значит вырасти по каждому направлению на ~9%.

Это позволило нам составить базовую гипотезу:

• увеличить число действующих клиентов на 7 тысяч (с 83 до 90,5 тысяч)
• увеличить количество визитов (на 1 человека за год) с 3,2 до 3,5 ― из 10 клиентов, которые есть в базе, трое должны прийти еще по 1 разу
• увеличить цену за манипуляцию с 1 418 до 1 538 рублей

Отсюда можно сделать вывод — чтобы исполнить план — нужно вырасти на 9%.

Увеличиваем число действующих клиентов

В основе этого этапа лежит выбор оптимальной маркетинговой стратегии.

Для этого необходимо провести анализ рынка, изучить конкуренцию и определить целевую аудиторию. На основе полученных данных выбирается модель, которая будет наиболее эффективной для продвижения продукта на рынке.

Кроме того, следует выделить основные направления маркетинговых действий и ключевые инструменты для достижения поставленных целей. Если модель выбрана правильно и стратегия работает, число клиентов увеличится, а узнаваемость бренда повысится.

Таким образом, чтобы сформировать ЦА для поиска новых пациентов, потребуется проанализировать состав населения.

На 2 миллионов человек доля младенцев, пожилых и неплатежеспособных клиентов составляет чуть больше 1 миллиона. Остается примерно 963 тысячи человек ― наши теоретические клиенты. А на основании исследований, из этого количества людей нас интересуют 8%.

В них входят пациенты, запрос которых соответствует нашей операционной системе. У остальных 92% пациентов запрос для нас слишком специфичный (его можно выполнить, но либо с повышенной, либо с пониженной маржинальностью услуг).

Получаем около 40 тысяч человек целевой аудитории, из которых нам нужно привлечь 7 тысяч «дополнительных» клиентов.

На этом этапе можно сделать вывод исходя из исследований эластичности - По некоторым направлениям, например, в педиатрии, на 9% вырасти не получится, максимум на 3%. В терапии ― можно, а в гинекологии ― можно вырасти на 11%.

Остается вопрос: сколько приемов приходится на долю педиатрии, терапии и гинекологии? Здесь нам следует опираться на пациентопоток: нас интересует каждый 5 из выборки. В городе есть еще 4 клиники, и если уровень услуг нашего Клиента будет не лучше и не хуже, чем у конкурентов, получится поделить рынок поровну, в соответствии с гипотезой.

Определяем задачи отдела маркетинга

Главная задача отдела маркетинга с точки зрения управления пациентопотоком ― продолжать привлекать клиентов таким образом, чтобы делить рынок хотя бы поровну.

Делаем вывод и ставим первичную задачу отдела маркетинга: для развития клиники нужен маркетолог-инженер IT, который способен работать на уровне моделей данных. Делать опись этих моделей, выбирать IT-методы, которые эффективны в сборке данных.

С точки зрения ценовой эластичности и ценностно-массных карт изучаем возможности трансформации цен.

После проверки трех рычагов, мы заметили:

• педиатрия ― малые возможности роста, а терапия занимает большой объем услуг, что по средней стоимости услуг мы вырасти на 9% не сможем
• совокупный прирост, который реально можно обеспечить за счет упражнений над позиционированием бренда ― 6%
• остается 3%, которые нужно куда-то распределить

Мы предложили распределить 3% в пациентопоток и в повторные визиты. Это позволило понять итоговые цели прироста, какие базовые KPI ставить отделу маркетинга и как от этого отталкиваться.

Выбираем модель построения отдела маркетинга

Следующие вопросы, которые определяют стратегию:

1. В каком объеме мы можем влиять на финансовые параметры?
2. Какими инструментами будем это делать?

По завершении этого шага возникает маркетинговая стратегия, и мы определяем, какая модель организации отдела маркетинга подходит компании: централизованная или децентрализованная (полнофункциональная).

Централизованная модель подразумевает единый отдел маркетинга, который решает все текущие задачи.

Децентрализованная (полнофункциональная) модель ― несколько подразделений, которые решают целевые задачи.

Любая организация рано или поздно приходит к полнофункциональной модели. Но есть нюанс: когда мы создаем отделы маркетинга в каждом из направлений бизнеса, получаем позитивный эффект ― гибкость на местах и отсюда ― рост выручки. И негативный эффект ― рост издержек, дублирование функций. При централизации отдела маркетинга все происходит наоборот. Издержки сокращаются, но появляется потенциальный негативный эффект ― снижение выручки из-за недостатка гибкости.

Чтобы понять, какая модель подходит компании, проводим анализ по каждой функции.

В случае с этим клиентом мы предложили формат, при котором все управление бизнесом строится матрично. Оно децентрализовано по вертикали (руководители медцентров) и по горизонтали (главы отделений). Они совместно отвечают за бюджеты, но обладают разными компетенциями и лучше ориентируются «на местах».

Определяем бизнес-процессы

Когда мы поняли, стоит ли централизовать или децентрализовать отдел маркетинга, определяем, как должны быть построены бизнес-процессы, FTE.

В бизнес-процессах маркетинга есть нюансы, например, синхронизация закупок и продаж.

Прогнозирование сбыта ― задача маркетинга. Поэтому мы с одной стороны ставим задачи отдела маркетинга, с другой ― кросс-функциональные процессы, в которых маркетинг участвует.

Есть такой термин ― клиентоцентричность. Кто-то понимает его, как «целовать клиента в обе щеки», но на самом деле это значит выделить процессы, которые связаны с клиентом, и подчинить им остальные.

То есть, наша задача выстроить работу отделов предприятия так, чтобы не создавать стрессов в точках касания с клиентом.

На этом же этапе внедряем FTE (Full-Time Equivalent) или аналог из СССР ― полно штатные единицы. Это группирование рабочих процессов по принципу родства: аналитические, исследовательские и т. д.

Задаем KPI

На последнем этапе развития отдела маркетинга важно задать KPI ― ключевые показатели эффективности, которые будут использоваться для оценки деятельности отдела и достижения поставленных целей.

Один из ключевых моментов при задании KPI ― определение точных значений и реалистичных целей, которые должны быть достигнуты. Конечный результат должен быть измеряемым, сопоставимым и ориентированным на уникальную ситуацию в компании.

Первый показатель ― знания и навыки, которые нужны для решения специфических задач. Например, если в работе отдела маркетинга необходимо проводить исследования рынка, важно, чтобы сотрудники обладали знаниями, умениями и навыками проведения сбора информации, ее анализа и интерпретации.

Второй показатель ― поведенческие качества. Коммуникабельность, умение работать в коллективе, ответственность, проактивность и другие. Это ключевые факторы успеха работы отдела маркетинга, так как специалисты должны слаженно взаимодействовать не только между собой, но и с другими отделами компании внешними клиентами и партнерами.

А что там с компетенциями?
Определенные компетенции должны быть связаны с технологическими новациями, требованиями рынка и взаимосвязями с другими отделами в компании, их определение должно учитывать специализацию каждого из сотрудников. Формирование модели компетенций для отдела маркетинга требует четкого понимания суть и особенности работы сотрудников внутри отдела и взаимодействие с другими отделами компании.

При формировании модели компетенций рекомендуется определить стандарты и критерии, актуальных при найме новых или обучении и развитии действующих сотрудников. Постоянный мониторинг эффективности и результатов работы отдела помогает выявлять компетенции, которые определены неверно, или приобретены во время выполнения задач.

Формирование модели компетенций создает рациональную структуру отдела маркетинга, определяет задачи и цели департамента. Позволяет грамотно проводить набор и подбор сотрудников, оценивать их эффективность и наращивать производительность всех рабочих процессов внутри отдела.

Что в итоге

Наборы доходных показателей ― охваты, конверсии, оттоки, аутофстоки, средние чеки, средяя стоимость товаров, число товаров в отгрузке или транзакции ― у всех компаний разные. Поэтому перед тем, как сформировать отдел маркетинга, нужно понять, какие задачи и каким образом он будет решать.

Поэтапное построение отдела маркетинга, которое основано на анализе целей, задач, рабочих процессов обеспечивает его эффективную работу и рост доходных показателей компании.