Трудный возраст в бизнесе: как преодолеть кризис 5 лет?

Залог успешного динамичного развития любой организации заключается в правильном понимании 2 аспектов:
  • Стадии зрелости, на которой находится компания;
  • Действий, которые необходимо осуществлять для того, чтобы переходить с одного этапа на другой.
Frame 1 (4).png
Одним из самых важных этапов развития компании является так называемая стадия «давай-давай», которая актуальна для организаций возрастом от 2 до 7 лет. Компании на этом этапе активно пытаются закрепить статус стабильного игрока рынка и подготовить базис для дальнейшего масштабного роста.

Реализовывать данные цели позволяет комплекс действий по обеспечению динамичной трансформации компании, которые в агентстве Paper Planes были объединены в концепцию 6 рычагов роста (подробнее о рычагах читайте в этой статье). Какие особенности скрывает в себе стадия «go-go» и как стоит выстраивать концепцию развития фирмы с точки зрения используемых инструментов, рассказывает Илья Балахнин.

Для начала стоит напомнить, что Ицхак Адизес разделяет проблемы любого этапа зрелости на нормальные, которые встречаются почти всегда и не должны восприниматься как нечто катастрофическое, и аномальные, которые не свойственны для этапа и, соответственно, могут иметь ключевое негативное влияние на развитие фирмы.

На мой взгляд, основная история, из-за которой компании переходят на этап «go-go», – это история про то, что сначала у руководителя фирмы активно играют амбиции, а потом, в какой-то момент (обычно это происходит примерно на 5 год работы), денег у компании становится не то чтобы много, но гораздо больше, чем предполагал основатель. На этот момент у него заканчивается фантазия, потому что все его жизненные задачи и планы удовлетворены, и руководитель начинает делать много необычных вещей. Какие тут возникают естественные проблемы?

Излишняя уверенность компании в успехе, выливающаяся в очень стремительную диверсификацию деятельности. У компаний возникает ощущение, что раз денег слишком много, то компания точно «на коне» и сможет продавать абсолютно все, что ей заблагорассудится (в моей практике есть Клиент, который занимался кондитерским производством, а затем на волне успеха купил себе конезавод — как говорится, «почему бы и нет?»)

Чрезмерный упор на универсальность сотрудников. В компаниях с высокой активностью все обязательно делают всё. Если кто-то не делает хоть что-то, то он считается негодяем и подлецом, а перспективы его карьерного развития очень сильно сокращаются.

Смена приоритетов деятельности, когда объем продаж становится важнее, чем прибыль. Во многих компаниях уровня «go-go» возникает специфический перегиб из-за того, что основатель компании начинал как продавец, и в процессе эволюционного развития компании функции маркетинга чаще всего остаются для него самыми понятными и любимыми. В результате продавцы и маркетологи забирают на себя слишком большие, властные полномочия, что создает ощутимый дисбаланс в компании и снижает внимание к управлению расходами.

Низкая компетентность руководителя как управленца. Его основная задача в компаниях этапа «давай-давай» - мотивировать сотрудников к движению вперед, а вот реализация остальных функций начинает «проседать».

Разрыв между объемом работ и количеством сотрудников. Компания постоянно генерирует какие-то задачи, и из-за подобной интенсивности бывает трудно оптимизировать и стабилизировать загрузку работников.

А эти проблемы компании являются аномальными и угрожающими в стадии «go-go»:

  • Высокомерие руководящих постов.
  • Проблемы с определением важности задач (все называется важным, а при этом ресурсов на все не хватает).
  • Недостаток делегирования (например, чайка-менеджмент, когда руководитель придумывает идею, быстро сообщает о ней сотрудникам, а потом так же быстро уходит, думая, что его поняли досконально, что, естественно, оказывается не так, и в итоге выливается в провал реализации «гениальной» задумки руководителя) и других функций, связанных с управлением персоналом.

После этапа «давай-давай», если он пройден правильно, фирму подстерегает еще одно препятствие — «ловушка основателя», когда компания может вообще никуда не сдвинуться и навсегда остаться мелким производителем качественных и приятных продуктов, который, однако, уже не превратится в полномасштабный бизнес.

При правильном развитии событий компания за счет наращивания административного контроля должна перейти в стадию юности, однако есть некоторое количество полудеструктивных мероприятий, с помощью которых пытаются перейти на данный этап.

Неправильный найм исполнительного директора или генерального директора вместо основателя


Чаще всего случается так, что новый руководитель оказывается заточен на сокращение затрат (это, касается, например, людей, окончивших программы МВА: работа с затратами - одна из основных тем данных курсов), в результате чего власть в организации постепенно перетекает в руки административного персонала: юристов, бухгалтеров, финансистов и так далее. Это с большой долей вероятности создает рассинхронизацию с продажниками и маркетологами, где сконцентрирована основная «ударная сила» фирмы, поскольку очень часто идеи коммерсантов выглядят, например, для финансистов некорректными. В итоге начинается гражданская война, которая разъедает фирму изнутри, и решить ее получается только за счет вмешательства основателя (который, естественно, будет недоволен тем, что в его отсутствие все разрушилось) и, чаще всего, смены административного персонала.

«Преждевременное старение»


Так называется сценарий, когда компания с точки зрения повышения качества управляемости сразу попадает на стадию ранней бюрократии, то есть возникают слишком избыточные правила, которые невозможно контролировать, или можно контролировать, но путем слишком высоких затрат, в результате чего организация сильно замедляется в развитии и начинает работать чересчур бюрократично.
  

«Несостоявшийся предприниматель»


Так называется ситуация, когда основатель перестает заниматься своим бизнесом из-за того, что он не может полноценно реализовывать новые бизнес-идеи, в результате чего мотивация основателя падает, и он начинает «забивать» на компанию или уходит заниматься чем-нибудь другим. Дело в том, что основатель на данной стадии начинает думать уже не над текущими вопросами деятельности фирмы, а над перспективой на 5-7 лет (ибо чаще всего если компания сейчас на чем-то зарабатывает стабильно, то через 7 лет она будет зарабатывать на этом минимум средств — таковы законы рынка), а когда он предлагает новые идеи, то встречает сопротивление, так как люди нацелены в первую очередь на выполнение текущих планов, а не на реализацию среднесрочных инициатив. Рано или поздно это основателю надоедает, и он своей отстраненностью пускает компанию в свободное плавание, и выберется ли она из шторма живой без вовлеченности капитана, который когда-то спустил этот корабль на воду — большой вопрос.

Для того, чтобы действовать на стадии «давай-давай» максимально разумно и реализовывать внутренний потенциал фирмы, решать естественные проблемы и избегать аномальных, необходимо четко продумать концепцию развития компании через призму действий и инструментов, которые должны непосредственно применяться в ходе работы. Это своеобразная надстройка к модели зрелости Адизеса, упомянутая концепция 6 рычагов.
Frame 498.png
Итак, что же это за рычаги?

Финансовый рычаг

Здесь мы исходим из того, что организация волей-неволей начинает двигаться с одного этапа зрелости на другой в тот момент, когда финансовые результаты начинают не соответствовать ожиданиям и пожеланиям руководства фирмы, ведь с формальной точки зрения в случае, если финансовая ситуация в компании стабильно хорошая, можно сказать, что, двигаться к следующей стадии зрелости пока не обязательно.

Маркетинговый рычаг

Деньги появляются у компании не сами по себе — их приносят клиенты. Поэтому фирме необходимо четко понимать, как она должна обслуживать клиентов так, чтобы они приносили ей необходимое количество денег.

Бизнес-процессы 

Реализация маркетингового рычага возможна только за счет рационально выстроенных внутренних процессов компании, ведь она может пообещать клиенту все, что угодно, но если ее обещания не будут подкреплены реальным бизнес-процессом, то рано или поздно фирма просто не сможет адекватно удовлетворить запрос потребителя.

Организационная структура

Любой бизнес-процесс должен быть кем-то исполнен, и наличие оргструктуры позволяет понимать, кто за что отвечает и какую роль при этом исполняет. Причем важно, чтобы оргструктура не просто существовала в формальном виде (например, как схема в документах компании), а находила отражение в реальности: это достаточно частая проблема, многие клиенты на вопрос об оргструктуре говорят: «Да, она есть, но вот только с реальностью никак не связана». Это чудовищная ошибка, потому что организационная структура — наиболее важный элемент для реальных преобразований.  

HR-стратегия

Позиции внутри оргструктуры должны быть заполнены конкретными людьми — целевыми, с точки зрения набора компетенций, сотрудниками, чтобы вероятность правильного выполнения той или иной роли в том или ином процессе возрастала до максимума.

Автоматизация работы

Чтобы сотрудник работал лучше, можно применять много разных методик HR-менеджмента, но, пожалуй, наиболее действенный способ повышения эффективности — это дать работнику своеобразный «экзоскелет», который позволит ему выполнять необходимые действия быстрее и точнее. Естественно, речь здесь идёт не о костюмах Железного Человека — достаточно просто обеспечить людей тем набором IT-инструментов, которые будут им достаточно понятны и могут быть оптимально использованы для решения той или иной задачи.

Именно так и рождается схема, «по ступенькам» объясняющая то, как необходимо осуществлять ту или иную трансформацию. К сожалению, многие компании стартуют откуда-нибудь с середины (например, начинают с бизнес-процессов без досконального понимания финансовой и маркетинговой составляющей) или нормально работают только над одной из частей, забывая про остальные (например, слишком увлекаются внедрением IT-инструментов), чего делать ни в коем случае нельзя. По своей сути эту схему даже легче читать снизу-вверх:
  • IT-решения, позволяющие выполнять операции лучше и быстрее
  • кадровый состав компании, оптимально подходящий под специфику ее работы
  • оргструктура, позволяющая разным частям фирмы гармонично взаимодействовать
  • качественные бизнес-процессы, обеспечивающие стабильное функционирование
  • маркетинговая стратегия, позволяющая правильно обслуживать клиентов
  • финансовая стратегия, позволяющая извлекать прибыль в необходимом количестве.

Корректная реализация каждого шага и связка этих шагов между собой и приводят к совокупному успеху всей фирмы. Концепция 6 рычагов актуальна и для других стадий зрелости, однако, как уже упоминалось, этап «go-go» требует максимально высокой активности для получения возможностей полномасштабного роста, и поэтому именно здесь качественная реализация каждого отдельного рычага и объединение этих рычагов в единое целое особенно важно.

Подводя итог, стоит ещё раз отметить то, что именно этот этап показывает, сможет ли компания максимально активизировать свои ресурсы, обрести почву под ногами для того, чтобы дальше пойти к вершинам бизнеса или же так и останется мелким игроком рынка. Для того, чтобы реализовался первый сценарий, фирме необходимо выстроить свою деятельность на стадии «давай-давай» так, чтобы при крайне высокой интенсивности работы нормально пройти «зону турбулентности» и сохранить и внешнюю, и внутреннюю эффективность работы, а также осуществить мероприятия, которые подготовят компанию к переходу на следующую стадию зрелости.