Построение эффективного отдела маркетинга
/Статья
Построение эффективного отдела маркетинга
Как известно, маркетинг — это важнейшая составляющая успешной деятельности любой компании. В предыдущих статьях мы детально разобрали этапы построения эффективного отдела маркетинга. В этой статье рассмотрим пример сети медицинских клиник, которая обратилась с запросом создания для них маркетинговой стратегии и организации отдела маркетинга.
Как известно, маркетинг — это важнейшая составляющая успешной деятельности любой компании. В предыдущих статьях мы детально разобрали этапы построения эффективного отдела маркетинга. В этой статье рассмотрим пример сети медицинских клиник, которая обратилась с запросом создания для них маркетинговой стратегии и организации отдела маркетинга.
Содержание
Какой подход мы использовали
В основе нашего подхода лежит модель «6 рычагов роста», в рамках которой компании для успешной трансформации необходимо пройти 6 шагов. Мы подробно разбирали каждый шаг в предыдущей статье.
Последовательность из 6 шагов от определения финансовой модели организации до автоматизации подходов позволяет компании системно и эффективно сопровождать трансформационные процессы в организации. Такой подход может быть использован не только при построении отдела маркетинга или других коммерческих подразделений, но и для разворота (цифровая, бизнес-модельная, клиентоцентричная, культурная и другие трансформации) компании в целом.
«6 рычагов роста» — модель трансформации бизнеса
Перед началом работ мы сформировали гипотезу, проанализировали текущее состояние предприятия, проблемы и потребности компании Клиента. Это необходимо для того, чтобы сформировать максимально подходящую потребностям Клиента структуру отдела маркетинга.
Формируем гипотезу
На основе анализа составляем гипотезу о возможных путях решения этих задач и проблем. Формирование гипотезы позволяет разработать конкретные планы и стратегии по улучшению успешности работы отдела маркетинга и компании в целом.
И первое, что мы делаем ― выстраиваем финансовую модель через формат «что если» и смотрим, какие показатели нужно изменить, чтобы быстрее повысить доходность.
Текущая выручка клиники на момент обращения ― около 586 миллионов. Цель ― 762,5 миллиона (+30%).
Через воздействие на 3 рычага, можно выяснить, что быстрее добиться результата можно с помощью:
привлечение новых пациентов
увеличение количества повторных визитов
повышение стоимости процедуры внутри приема__ (т.е. цены за отдельные услуги)
Рычаги повышения выручки на 30%
Вырасти на 30% за счет 3 рычагов, которые между собой перемножаются, значит вырасти по каждому направлению на ~9%.
Это позволило нам составить базовую гипотезу:
Отсюда можно сделать вывод — чтобы исполнить план — нужно вырасти на 9%.
увеличить число действующих клиентов на 7 тысяч (с 83 до 90,5 тысяч)
увеличить количество визитов (на 1 человека за год) с 3,2 до 3,5 ― из 10 клиентов, которые есть в базе, трое должны прийти еще по 1 разу
увеличить цену за манипуляцию с 1 418 до 1 538 рублей
Увеличиваем число действующих клиентов
В основе этого этапа лежит выбор оптимальной маркетинговой стратегии.
Для этого необходимо провести анализ рынка, изучить конкуренцию и определить целевую аудиторию. На основе полученных данных выбирается модель, которая будет наиболее эффективной для продвижения продукта на рынке.
Кроме того, следует выделить основные направления маркетинговых действий и ключевые инструменты для достижения поставленных целей. Если модель выбрана правильно и стратегия работает, число клиентов увеличится, а узнаваемость бренда повысится.
Таким образом, чтобы сформировать ЦА для поиска новых пациентов, потребуется проанализировать состав населения.
Было так
Стало так
На 2 миллионов человек доля младенцев, пожилых и неплатежеспособных клиентов составляет чуть больше 1 миллиона. Остается примерно 963 тысячи человек ― наши теоретические клиенты. А на основании исследований, из этого количества людей нас интересуют 8%.
В них входят пациенты, запрос которых соответствует нашей операционной системе. У остальных 92% пациентов запрос для нас слишком специфичный (его можно выполнить, но либо с повышенной, либо с пониженной маржинальностью услуг).
Получаем около 40 тысяч человек целевой аудитории, из которых нам нужно привлечь 7 тысяч «дополнительных» клиентов.
На этом этапе можно сделать вывод исходя из исследований эластичности — По некоторым направлениям, например, в педиатрии, на 9% вырасти не получится, максимум на 3%. В терапии ― можно, а в гинекологии ― можно вырасти на 11%.
Остается вопрос: сколько приемов приходится на долю педиатрии, терапии и гинекологии? Здесь нам следует опираться на пациентопоток: нас интересует каждый 5 из выборки. В городе есть еще 4 клиники, и если уровень услуг нашего Клиента будет не лучше и не хуже, чем у конкурентов, получится поделить рынок поровну, в соответствии с гипотезой.
Определяем задачи отдела маркетинга
Главная задача отдела маркетинга с точки зрения управления пациентопотоком ― продолжать привлекать клиентов таким образом, чтобы делить рынок хотя бы поровну.
Делаем вывод и ставим первичную задачу отдела маркетинга: для развития клиники нужен маркетолог-инженер IT, который способен работать на уровне моделей данных. Делать опись этих моделей, выбирать IT-методы, которые эффективны в сборке данных.
С точки зрения ценовой эластичности и ценностно-массных карт изучаем возможности трансформации цен.
«Самое главное на этом этапе — формирование окончательной теоретической функции работы отдела маркетинга, а именно обработка повторных посещений за счет конкретного инструментария ценообразование ― +6%»
Клиент
После проверки трех рычагов, мы заметили:
Мы предложили распределить 3% в пациентопоток и в повторные визиты. Это позволило понять итоговые цели прироста, какие базовые KPI ставить отделу маркетинга и как от этого отталкиваться.
педиатрия ― малые возможности роста, а терапия занимает большой объем услуг, что по средней стоимости услуг мы вырасти на 9% не сможем
совокупный прирост, который реально можно обеспечить за счет упражнений над позиционированием бренда ― 6%
остается 3%, которые нужно куда-то распределить
Выбираем модель построения отдела маркетинга
По завершении этого шага возникает маркетинговая стратегия, и мы определяем, какая модель организации отдела маркетинга подходит компании: централизованная или децентрализованная (полнофункциональная).
Следующие вопросы, которые определяют стратегию:
В каком объеме мы можем влиять на финансовые параметры?
Какими инструментами будем это делать?
Логика разделения обязанностей маркетингового блока
Централизованная модель подразумевает единый отдел маркетинга, который решает все текущие задачи.
Децентрализованная (полнофункциональная) модель ― несколько подразделений, которые решают целевые задачи.
Любая организация рано или поздно приходит к полнофункциональной модели. Но есть нюанс: когда мы создаем отделы маркетинга в каждом из направлений бизнеса, получаем позитивный эффект ― гибкость на местах и отсюда ― рост выручки. И негативный эффект ― рост издержек, дублирование функций. При централизации отдела маркетинга все происходит наоборот. Издержки сокращаются, но появляется потенциальный негативный эффект ― снижение выручки из-за недостатка гибкости.
Чтобы понять, какая модель подходит компании, проводим анализ по каждой функции.
В случае с этим клиентом мы предложили формат, при котором все управление бизнесом строится матрично. Оно децентрализовано по вертикали (руководители медцентров) и по горизонтали (главы отделений). Они совместно отвечают за бюджеты, но обладают разными компетенциями и лучше ориентируются «на местах».
Справка
Самый верный путь получить грамотного специалиста по маркетингу ― «вырастить» его в рамках компании. То есть, взять штатного сотрудника, чья зона ответственности совпадает с поставленными задачами, и обучить его.
Определяем бизнес-процессы
Когда мы поняли, стоит ли централизовать или децентрализовать отдел маркетинга, определяем, как должны быть построены бизнес-процессы, FTE.
В бизнес-процессах маркетинга есть нюансы, например, синхронизация закупок и продаж.
Прогнозирование сбыта ― задача маркетинга. Поэтому мы с одной стороны ставим задачи отдела маркетинга, с другой ― кросс-функциональные процессы, в которых маркетинг участвует.
Бизнес-процесс Клиники
Есть такой термин ― клиентоцентричность. Кто-то понимает его, как «целовать клиента в обе щеки», но на самом деле это значит выделить процессы, которые связаны с клиентом, и подчинить им остальные.
То есть, наша задача выстроить работу отделов предприятия так, чтобы не создавать стрессов в точках касания с клиентом.
На этом же этапе внедряем FTE (Full-Time Equivalent) или аналог из СССР ― полно штатные единицы. Это группирование рабочих процессов по принципу родства: аналитические, исследовательские и т. д.
Задаем KPI
На последнем этапе развития отдела маркетинга важно задать KPI ― ключевые показатели эффективности, которые будут использоваться для оценки деятельности отдела и достижения поставленных целей.
Один из ключевых моментов при задании KPI ― определение точных значений и реалистичных целей, которые должны быть достигнуты. Конечный результат должен быть измеряемым, сопоставимым и ориентированным на уникальную ситуацию в компании.
Показатели эффективности - KPI
Первый показатель ― знания и навыки, которые нужны для решения специфических задач. Например, если в работе отдела маркетинга необходимо проводить исследования рынка, важно, чтобы сотрудники обладали знаниями, умениями и навыками проведения сбора информации, ее анализа и интерпретации.
Второй показатель ― поведенческие качества. Коммуникабельность, умение работать в коллективе, ответственность, проактивность и другие. Это ключевые факторы успеха работы отдела маркетинга, так как специалисты должны слаженно взаимодействовать не только между собой, но и с другими отделами компании внешними клиентами и партнерами.
А что там с компетенциями?
Определенные компетенции должны быть связаны с технологическими новациями, требованиями рынка и взаимосвязями с другими отделами в компании, их определение должно учитывать специализацию каждого из сотрудников. Формирование модели компетенций для отдела маркетинга требует четкого понимания суть и особенности работы сотрудников внутри отдела и взаимодействие с другими отделами компании.
При формировании модели компетенций рекомендуется определить стандарты и критерии, актуальных при найме новых или обучении и развитии действующих сотрудников. Постоянный мониторинг эффективности и результатов работы отдела помогает выявлять компетенции, которые определены неверно, или приобретены во время выполнения задач.
Формирование модели компетенций создает рациональную структуру отдела маркетинга, определяет задачи и цели департамента. Позволяет грамотно проводить набор и подбор сотрудников, оценивать их эффективность и наращивать производительность всех рабочих процессов внутри отдела.
Что в итоге
Наборы доходных показателей ― охваты, конверсии, оттоки, аутофстоки, средние чеки, средяя стоимость товаров, число товаров в отгрузке или транзакции ― у всех компаний разные. Поэтому перед тем, как сформировать отдел маркетинга, нужно понять, какие задачи и каким образом он будет решать.
Поэтапное построение отдела маркетинга, которое основано на анализе целей, задач, рабочих процессов обеспечивает его эффективную работу и рост доходных показателей компании.
Что почитать по теме
Что-то ещё про эффективный отдел маркетинга
Что-то ещё про эффективный отдел маркетинга
Что-то ещё про эффективный отдел маркетинга
База знаний Paper Planes
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
/свяжитесь с нами, чтобы