Построение эффективного отдела маркетинга
/кейс
Вступительное слово
Как известно, маркетинг — это важнейшая составляющая успешной деятельности любой компании.
В предыдущих статьях мы детально разобрали этапы построения эффективного отдела маркетинга. В этой статье рассмотрим пример сети медицинских клиник, которая обратилась с запросом создания для них маркетинговой стратегии и организации отдела маркетинга.
В основе нашего подхода лежит модель
«6 рычагов роста», в рамках которой компании для успешной трансформации необходимо пройти 6 шагов. Мы подробно разбирали каждый шаг в предыдущей статье.
В предыдущих статьях мы детально разобрали этапы построения эффективного отдела маркетинга. В этой статье рассмотрим пример сети медицинских клиник, которая обратилась с запросом создания для них маркетинговой стратегии и организации отдела маркетинга.
В основе нашего подхода лежит модель
«6 рычагов роста», в рамках которой компании для успешной трансформации необходимо пройти 6 шагов. Мы подробно разбирали каждый шаг в предыдущей статье.
Структура следует за стратегией: подход Paper Planes к построению отдела маркетинга
/6 рычагов
Постройте эффективный отдел маркетинга, опираясь на стратегию компании - мы выстраиваем структуру и показатели эффективности для достижения целей!
Последовательность из 6 шагов от определения финансовой модели организации до автоматизации подходов позволяет компании системно и эффективно сопровождать трансформационные процессы в организации. Такой подход может быть использован не только при построении отдела маркетинга или других коммерческих подразделений, но и для разворота (цифровая, бизнес-модельная, клиентоцентричная, культурная и другие трансформации) компании в целом.
«6 рычагов роста» – модель трансформации бизнеса
/1 Формируем гипотезу
Перед началом работ мы сформировали гипотезу, проанализировали текущее состояние предприятия, проблемы и потребности компании Клиента. Это необходимо для того, чтобы сформировать максимально подходящую потребностям Клиента структуру отдела маркетинга.
На основе анализа составляем гипотезу о возможных путях решения этих задач и проблем. Формирование гипотезы позволяет разработать конкретные планы и стратегии по улучшению успешности работы отдела маркетинга и компании в целом.
На основе анализа составляем гипотезу о возможных путях решения этих задач и проблем. Формирование гипотезы позволяет разработать конкретные планы и стратегии по улучшению успешности работы отдела маркетинга и компании в целом.
И первое, что мы делаем ― выстраиваем финансовую модель через формат «что если» и смотрим, какие показатели нужно изменить, чтобы быстрее повысить доходность.
Текущая выручка клиники на момент обращения ― около 586 миллионов. Цель ― 762,5 миллиона (+30%).
Через воздействие на 3 рычага, можно выяснить, что быстрее добиться результата можно с помощью:
Текущая выручка клиники на момент обращения ― около 586 миллионов. Цель ― 762,5 миллиона (+30%).
Через воздействие на 3 рычага, можно выяснить, что быстрее добиться результата можно с помощью:
- привлечение новых пациентов
- увеличение количества повторных визитов
- повышение стоимости процедуры внутри приема__ (т.е. цены за отдельные услуги)
Рычаги повышения выручки на 30%
Вырасти на 30% за счет 3 рычагов, которые между собой перемножаются, значит вырасти по каждому направлению на ~9%.
Это позволило нам составить базовую гипотезу:
Отсюда можно сделать вывод — чтобы исполнить план — нужно вырасти на 9%
Это позволило нам составить базовую гипотезу:
- увеличить число действующих клиентов на 7 тысяч (с 83 до 90,5 тысяч)
- увеличить количество визитов (на 1 человека за год) с 3,2 до 3,5 ― из 10 клиентов, которые есть в базе, трое должны прийти еще по 1 разу
- увеличить цену за манипуляцию с 1 418 до 1 538 рублей
Отсюда можно сделать вывод — чтобы исполнить план — нужно вырасти на 9%
/1.1 Увеличиывем число действующих клиентов
В основе этого этапа лежит выбор оптимальной маркетинговой стратегии.
Для этого необходимо провести анализ рынка, изучить конкуренцию и определить целевую аудиторию. На основе полученных данных выбирается модель, которая будет наиболее эффективной для продвижения продукта на рынке.
Кроме того, следуюет выделить основные направления маркетинговых действий и ключевые инструменты для достижения поставленных целей. Если модель выбрана правильно и стратегия работает, число клиентов увеличится, а узнаваемость бренда повысится.
Для этого необходимо провести анализ рынка, изучить конкуренцию и определить целевую аудиторию. На основе полученных данных выбирается модель, которая будет наиболее эффективной для продвижения продукта на рынке.
Кроме того, следуюет выделить основные направления маркетинговых действий и ключевые инструменты для достижения поставленных целей. Если модель выбрана правильно и стратегия работает, число клиентов увеличится, а узнаваемость бренда повысится.
Рычаги повышения выручки на 30%
Таким образом, чтобы сформировать ЦА для поиска новых пациентов, потребуется проанализировать состав населения.
На 2 миллионов человек доля младенцев, пожилых и неплатежеспособных клиентов составляет чуть больше 1 миллиона. Остается примерно 963 тысячи человек ― наши теоретические клиенты. А на основании исследований, из этого количества людей нас интересуют 8%.
В них входят пациенты, запрос которых соответствует нашей операционной системе. У остальных 92% пациентов запрос для нас слишком специфичный (его можно выполнить, но либо с повышенной, либо с пониженной маржинальностью услуг).
Получаем около 40 тысяч человек целевой аудитории, из которых нам нужно привлечь 7 тысяч «дополнительных» клиентов.
На этом этапе можно сделать вывод исходя из исследований эластичности - По некоторым направлениям, например, в педиатрии, на 9% вырасти не получится, максимум на 3%. В терапии ― можно, а в гинекологии ― можно вырасти на 11%.
Остается вопрос: сколько приемов приходится на долю педиатрии, терапии и гинекологии? Здесь нам следует опираться на пациентопоток: нас интересует каждый 5 из выборки. В городе есть еще 4 клиники, и если уровень услуг нашего Клиента будет не лучше и не хуже, чем у конкурентов, получится поделить рынок поровну, в соответствии с гипотезой.
На 2 миллионов человек доля младенцев, пожилых и неплатежеспособных клиентов составляет чуть больше 1 миллиона. Остается примерно 963 тысячи человек ― наши теоретические клиенты. А на основании исследований, из этого количества людей нас интересуют 8%.
В них входят пациенты, запрос которых соответствует нашей операционной системе. У остальных 92% пациентов запрос для нас слишком специфичный (его можно выполнить, но либо с повышенной, либо с пониженной маржинальностью услуг).
Получаем около 40 тысяч человек целевой аудитории, из которых нам нужно привлечь 7 тысяч «дополнительных» клиентов.
На этом этапе можно сделать вывод исходя из исследований эластичности - По некоторым направлениям, например, в педиатрии, на 9% вырасти не получится, максимум на 3%. В терапии ― можно, а в гинекологии ― можно вырасти на 11%.
Остается вопрос: сколько приемов приходится на долю педиатрии, терапии и гинекологии? Здесь нам следует опираться на пациентопоток: нас интересует каждый 5 из выборки. В городе есть еще 4 клиники, и если уровень услуг нашего Клиента будет не лучше и не хуже, чем у конкурентов, получится поделить рынок поровну, в соответствии с гипотезой.
/1.2 Определяем задачи отдела маркетинга
Главная задача отдела маркетинга с точки зрения управления пациентопотоком ― продолжать привлекать клиентов таким образом, чтобы делить рынок хотя бы поровну.
Делаем вывод и ставим первичную задачу отдела маркетинга: для развития клиники нужен маркетолог-инженер IT, который способен работать на уровне моделей данных. Делать опись этих моделей, выбирать IT-методы, которые эффективны в сборке данных.
Делаем вывод и ставим первичную задачу отдела маркетинга: для развития клиники нужен маркетолог-инженер IT, который способен работать на уровне моделей данных. Делать опись этих моделей, выбирать IT-методы, которые эффективны в сборке данных.
Пациентопоток
С точки зрения ценовой эластичности и ценностно-массных карт изучаем возможности трансформации цен.
После проверки трех рычагов, мы заметили:
Мы предложили распределить 3% в пациентопоток и в повторные визиты. Это позволило понять итоговые цели прироста, какие базовые KPI ставить отделу маркетинга и как от этого отталкиваться.
Самое главное на этом этапе — формирование окончательной теоретической функции работы отдела маркетинга, а именно:
После проверки трех рычагов, мы заметили:
- педиатрия ― малые возможности роста, а терапия занимает большой объем услуг, что по средней стоимости услуг мы вырасти на 9% не сможем
- совокупный прирост, который реально можно обеспечить за счет упражнений над позиционированием бренда ― 6%
- остается 3%, которые нужно куда-то распределить
Мы предложили распределить 3% в пациентопоток и в повторные визиты. Это позволило понять итоговые цели прироста, какие базовые KPI ставить отделу маркетинга и как от этого отталкиваться.
Самое главное на этом этапе — формирование окончательной теоретической функции работы отдела маркетинга, а именно:
- генерация нового пациентопотока
- обработка повторных посещений за счет конкретного инструментария ценообразование ― +6%
/1.3 Увеличить число повторных визитов
Этап связан с созданием механизмов, направленных на удержание клиентов после первого визита.
Важно выработать стратегию, которая будет согласована со всеми бизнес-процессами и направлена на улучшение качества обслуживания клиентов.
Это поможет отделу маркетинга не только удерживать клиентов, но и привлекать новых потенциальных пациентов. В результате увеличится доход компании
и укрепится ее позиция на рынке.
Важно выработать стратегию, которая будет согласована со всеми бизнес-процессами и направлена на улучшение качества обслуживания клиентов.
Это поможет отделу маркетинга не только удерживать клиентов, но и привлекать новых потенциальных пациентов. В результате увеличится доход компании
и укрепится ее позиция на рынке.
Повторные посещения
Отталкиваясь от прошлого этапа нам удалось выяснить, что на момент обращения в базе клиники 47 тысяч клиентов, которые готовы повторно прийти, но проработкой аудитории никто не занимался.
Для обеспечения повторных визитов, нужно по-другому работать с новыми клиентами, или лучше привлекать тех, кто уже есть в базе.
Для обеспечения повторных визитов, нужно по-другому работать с новыми клиентами, или лучше привлекать тех, кто уже есть в базе.
Чтобы определить вероятность повторных связей с клиентом нужно произвести базу клиентов многомерной кластеризации. Видим, что есть 25 тысяч одной группы пациентов и 26 тысяч в другой группе, которые к нам могут вернуться.
Все они ― потенциальные повторные клиенты (кто-то был очень давно, про кого-то «забыли»). Если хотя бы половина из них вернется ― будет 25 тысяч дополнительных посещений.
Все они ― потенциальные повторные клиенты (кто-то был очень давно, про кого-то «забыли»). Если хотя бы половина из них вернется ― будет 25 тысяч дополнительных посещений.
Повторные посещения - RFM
/2 Выбираем модель построения
отдела маркетинга
отдела маркетинга
Следующие вопросы, которые определяют стратегию:
По завершении этого шага возникает маркетинговая стратегия, и мы определяем, какая модель организации отдела маркетинга подходит компании: централизованная или децентрализованная (полнофункциональная).
- В каком объеме мы можем влиять на финансовые параметры?
- Какими инструментами будем это делать?
По завершении этого шага возникает маркетинговая стратегия, и мы определяем, какая модель организации отдела маркетинга подходит компании: централизованная или децентрализованная (полнофункциональная).
Логика разделения обязанностей маркетингового блока
- Централизованная модель подразумевает единый отдел маркетинга, который решает все текущие задачи.
- Децентрализованная (полнофункциональная) модель ― несколько подразделений, которые решают целевые задачи.
Любая организация рано или поздно приходит к полнофункциональной модели. Но есть нюанс: когда мы создаем отделы маркетинга в каждом из направлений бизнеса, получаем позитивный эффект ― гибкость на местах и отсюда ― рост выручки. И негативный эффект ― рост издержек, дублирование функций. При централизации отдела маркетинга все происходит наоборот. Издержки сокращаются, но появляется потенциальный негативный эффект ― снижение выручки из-за недостатка гибкости.
Чтобы понять, какая модель подходит компании, проводим анализ по каждой функции.
В случае с этим клиентом мы предложили формат, при котором все управление бизнесом строится матрично. Оно децентрализовано по вертикали (руководители медцентров) и по горизонтали (главы отделений). Они совместно отвечают за бюджеты, но обладают разными компетенциями и лучше ориентируются «на местах».
Самый верный путь получить грамотного специалиста по маркетингу ― «вырастить» его в рамках компании. То есть, взять штатного сотрудника, чья зона ответственности совпадает с поставленными задачами, и обучить его.
/3 Определяем бизнес-процессы
Когда мы поняли, стоит ли централизовать или децентрализовать отдел маркетинга, определяем, как должны быть построены бизнес-процессы, FTE.
В бизнес-процессах маркетинга есть нюансы, например, синхронизация закупок и продаж.
Прогнозирование сбыта ― задача маркетинга. Поэтому мы с одной стороны ставим задачи отдела маркетинга, с другой ― кросс-функциональные процессы, в которых маркетинг участвует.
В бизнес-процессах маркетинга есть нюансы, например, синхронизация закупок и продаж.
Прогнозирование сбыта ― задача маркетинга. Поэтому мы с одной стороны ставим задачи отдела маркетинга, с другой ― кросс-функциональные процессы, в которых маркетинг участвует.
Бизнес-процесс Клиники
Есть такой термин ― клиентоцентричность. Кто-то понимает его, как «целовать клиента в обе щеки», но на самом деле это значит выделить процессы, которые связаны с клиентом, и подчинить им остальные.
То есть, наша задача выстроить работу отделов предприятия так, чтобы не создавать стрессов в точках касания с клиентом.
На этом же этапе внедряем FTE (Full-Time Equivalent)
или аналог из СССР ― полно штатные единицы. Это группирование рабочих процессов по принципу родства: аналитические, исследовательские и т. д.
То есть, наша задача выстроить работу отделов предприятия так, чтобы не создавать стрессов в точках касания с клиентом.
На этом же этапе внедряем FTE (Full-Time Equivalent)
или аналог из СССР ― полно штатные единицы. Это группирование рабочих процессов по принципу родства: аналитические, исследовательские и т. д.
функции имплементирования
/4 Должностные инструкции
и бизнес-календарь
и бизнес-календарь
На этом этапе у нас достаточно информации, чтобы создать должностные инструкции, бизнес-календарь и детально определить рабочие процессы, которые должны выполнять сотрудниками отдела маркетинга.
Должностные инструкции ― часто пережиток прошлого, так как грамотный специалист в любом случае знакомится со своими обязанностями и зонами ответственности.
Они должны включать в себя описание основных задач, которые выполняет каждый сотрудник, а также процесс работы с различными инструментами.
Правильно составленные должностные инструкции помогают избежать недоразумений и конфликтов между сотрудниками, а также значительно повышают эффективность работы отдела в целом.
Должностные инструкции ― часто пережиток прошлого, так как грамотный специалист в любом случае знакомится со своими обязанностями и зонами ответственности.
Они должны включать в себя описание основных задач, которые выполняет каждый сотрудник, а также процесс работы с различными инструментами.
Правильно составленные должностные инструкции помогают избежать недоразумений и конфликтов между сотрудниками, а также значительно повышают эффективность работы отдела в целом.
Бизнес-процесс разработки нового продукта
Кроме того, на этапе формирования должностных инструкций следует заняться составлением бизнес-календаря. Для этого нужно учесть ряд факторов. Например, сезонность, добавление новых позиций в ассортимент, товарные запасы и т. д.
Он полезен, потому что задает организационную структуру в динамике: по каким вопросам и с какой периодичностью проводить совещания, какие метрики на них обсуждать и как эти метрики считать.
Такой подход помогает оптимизировать работу отдела, позволяет сотрудникам эффективно планировать свою работу и дает возможность оперативно реагировать на изменения внутри и вне компании.
Он полезен, потому что задает организационную структуру в динамике: по каким вопросам и с какой периодичностью проводить совещания, какие метрики на них обсуждать и как эти метрики считать.
Такой подход помогает оптимизировать работу отдела, позволяет сотрудникам эффективно планировать свою работу и дает возможность оперативно реагировать на изменения внутри и вне компании.
Бизнес-календарь
/5 Формирование модели компетенций
На этапе формирования модели компетенций наша главная задача ― оценить способности, определить необходимые знания, навыки и награды, которыми должен обладать каждый специалист для успешного выполнения своих рабочих задач.
Предварительно анализируем актуальные требования к специалистам, оцениваем текущую ситуацию и ожидания бизнеса. После этого приступаем к составлению модели, которая будет основываться на двух ключевых показателях, их эффективности и результативности.
Предварительно анализируем актуальные требования к специалистам, оцениваем текущую ситуацию и ожидания бизнеса. После этого приступаем к составлению модели, которая будет основываться на двух ключевых показателях, их эффективности и результативности.
Модель компетенций
Причем мы считаем, что эффективнее ставить не один итоговый KPI, а между ними добавлять несколько прокси-KPI (промежуточные результаты). Если регулярно отслеживать эти показатели, получится сформировать грамотное OKR для сотрудников, синхронизировать run- (поддержка текущих операций) и change-процессы (внедрение новых бизнес-моделей).
Кроме того, мы считаем, что KPI должны быть динамическими. Заданные цели и показатели эффективности корректируются в зависимости от изменений в бизнес-плане компании или маркетинговой стратегии.
Кроме того, мы считаем, что KPI должны быть динамическими. Заданные цели и показатели эффективности корректируются в зависимости от изменений в бизнес-плане компании или маркетинговой стратегии.
/6 Задаем KPI
На последнем этапе развития отдела маркетинга важно задать KPI ― ключевые показатели эффективности, которые будут использоваться для оценки деятельности отдела и достижения поставленных целей.
Один из ключевых моментов при задании KPI ― определение точных значений и реалистичных целей, которые должны быть достигнуты. Конечный результат должен быть измеряемым, сопоставимым и ориентированным на уникальную ситуацию в компании.
Один из ключевых моментов при задании KPI ― определение точных значений и реалистичных целей, которые должны быть достигнуты. Конечный результат должен быть измеряемым, сопоставимым и ориентированным на уникальную ситуацию в компании.
Показатели эффективности - KPI
Первый показатель ― знания и навыки, которые нужны для решения специфических задач. Например, если в работе отдела маркетинга необходимо проводить исследования рынка, важно, чтобы сотрудники обладали знаниями, умениями и навыками проведения сбора информации, ее анализа и интерпретации.
Второй показатель ― поведенческие качества. Коммуникабельность, умение работать в коллективе, ответственность, проактивность и другие. Это ключевые факторы успеха работы отдела маркетинга, так как специалисты должны слаженно взаимодействовать не только между собой, но и с другими отделами компании внешними клиентами и партнерами.
Определенные компетенции должны быть связаны с технологическими новациями, требованиями рынка и взаимосвязями с другими отделами в компании, их определение должно учитывать специализацию каждого из сотрудников. Формирование модели компетенций для отдела маркетинга требует четкого понимания суть и особенности работы сотрудников внутри отдела и взаимодействие с другими отделами компании.
При формировании модели компетенций рекомендуется определить стандарты и критерии, актуальных при найме новых или обучении и развитии действующих сотрудников. Постоянный мониторинг эффективности и результатов работы отдела помогает выявлять компетенции, которые определены неверно, или приобретены во время выполнения задач.
Формирование модели компетенций создает рациональную структуру отдела маркетинга, определяет задачи и цели департамента. Позволяет грамотно проводить набор и подбор сотрудников, оценивать их эффективность и наращивать производительность всех рабочих процессов внутри отдела.
Второй показатель ― поведенческие качества. Коммуникабельность, умение работать в коллективе, ответственность, проактивность и другие. Это ключевые факторы успеха работы отдела маркетинга, так как специалисты должны слаженно взаимодействовать не только между собой, но и с другими отделами компании внешними клиентами и партнерами.
Определенные компетенции должны быть связаны с технологическими новациями, требованиями рынка и взаимосвязями с другими отделами в компании, их определение должно учитывать специализацию каждого из сотрудников. Формирование модели компетенций для отдела маркетинга требует четкого понимания суть и особенности работы сотрудников внутри отдела и взаимодействие с другими отделами компании.
При формировании модели компетенций рекомендуется определить стандарты и критерии, актуальных при найме новых или обучении и развитии действующих сотрудников. Постоянный мониторинг эффективности и результатов работы отдела помогает выявлять компетенции, которые определены неверно, или приобретены во время выполнения задач.
Формирование модели компетенций создает рациональную структуру отдела маркетинга, определяет задачи и цели департамента. Позволяет грамотно проводить набор и подбор сотрудников, оценивать их эффективность и наращивать производительность всех рабочих процессов внутри отдела.
Получи больше информации в нашем Telegram канале
Заключение
Наборы доходных показателей ― охваты, конверсии, оттоки, аутофстоки, средние чеки, средяя стоимость товаров, число товаров в отгрузке или транзакции (или в расходной части ― сырьевая себестоимость дополнительных материалов) ― у всех компаний разные. Поэтому перед тем, как сформировать отдел маркетинга, нужно понять, какие задачи и каким образом он будет решать.
Поэтапное построение отдела маркетинга, которое основано на анализе целей, задач, рабочих процессов обеспечивает его эффективную работу и рост доходных показателей компании.
Поэтапное построение отдела маркетинга, которое основано на анализе целей, задач, рабочих процессов обеспечивает его эффективную работу и рост доходных показателей компании.
Наши эксперты
Илья Балахнин
Управляющий партнёр
Paper Planes
Paper Planes
Сергей Худовеков
Старший партнёр, руководитель практики HR
Максим Борисов
Партнёр, старший консультант
Георгий Картвелишвили
Старший консультант
Александр Пак
Руководитель направления корпоративного обучения
Алина Белякова
Руководитель направления по работе с партнерами
Наталья Токаева
Консультант