Президент США Дуайт Эйзенхауэр использовал для повышения собственной эффективности матрицу дела, впоследствии названную в его честь. В рамках метода все дела предлагалось делить на срочные и важные, и как следствие, получалось 4 типа мероприятий: срочные и важные, важные, но не срочные, неважные и несрочные, срочные, но не важные. Как отмечают эксперты по продуктивности, узким местом в системе тайм-менеджмента большинства руководителей являются дела второй категории – важные, но не срочные. 

Удивительная особенность этих дел проявляется в том, что, будучи не сделанными, они не влекут непосредственного ущерба. Однако имеют тенденцию проявляться в снижении качества реализации срочных и важных дел, или в накоплении дел срочных, но не важных. Советы, направленные на изменение этой ситуации, обычно сводятся к тому, что руководителю стоит научиться делать стратегические паузы, в процессе которых оценивать накопившиеся не срочные, но важные дела и закладывать в процессе планирования время на их выполнение.

Поразительным образом мы можем увидеть сходство между системой дел в матрице Эйзенхауэра и огрехами в системе стратегического управления компанией. Подобно 4-м классам дел, в любой современной компании мы можем выделить 4 типа организационных элементов:

  1. Подразделения, отвечающие за исполнение финансового плана в текущем и следующем финансовом году (аналог срочных и важных дел). Большая часть сотрудников любой организации относится именно к таким подразделениям и, невзирая на разницу в конкретных словах, такие люди способны более или менее единообразно описать, с помощью каких продуктов, инициатив, инструментов и тактик компания способна оставаться прибыльной на горизонте 1 – 2 лет.

  2. Сервисные подразделения, помогающие коллегам из предыдущего пункта в исполнении их планов. К таковым можно отнести бухгалтерию, юристов, кадровых делопроизводителей и т.д. Т.е. всех тех, чья работа состоит в том, чтобы подносить подразделениям первой группы снаряды. Их работа напрямую не завязана на создании добавленной стоимости, однако, её ритм должен быть выровнен с ритмом работы подразделений первой группы. (Аналог срочных, но не важных дел).

  3. В некоторых организациях существуют подразделения, занимающиеся разработкой долгосрочных (10 и более лет) планов существования компании. В некоторых организациях такая функция остается исключительно на основателе. И хотя, некоторые разработки подразделений третьей группы могут находить свое воплощение в системе мероприятий уже сегодня, тем не менее уровень ответственности за результат здесь может быть описан по принципу «либо ишак, либо падишах».

  4. Сюда могут быть отнесены подразделения, занимающиеся проработкой перспективных продуктов на горизонте среднерыночного цикла (5 – 7 лет). Если компания планирует быть прибыльной в ближайшие пару лет с помощью тех или иных продуктов, тактик и инструментов, то можно с уверенностью утверждать, что эти же продукты, тактики и инструменты не позволят ей быть прибыльной через максимум 7 лет. Значит, подразделения 4-й группы отвечают за среднесрочный успех организации и её конкурентоспособность во времени. Такие подразделения соответствуют принципу «встроенного дополнения», сформулированного теоретиком управленческой кибернетики Стаффордом Биром.

Однако, в работе таких подразделений существует серьёзная проблема: Материальные и технические ресурсы для нормального функционирования им необходимы уже сейчас, а экономическую отдачу от их работы планово можно увидеть в лучшем случае через полдесятилетия. Таким образом, подразделения 4-й группы становятся в системе корпоративной стратегии прямым аналогом важных, но не срочных дел. Их работе уделяется мало внимания, и она вызывает неизменное раздражение сотрудников подразделений 1-й и 2-й группы. Как и в случае с невыполнением важных, но не срочных дел, неверным образом организованная работа подразделений 4-й группы, не создает проблем здесь и сейчас. Однако, вдолгую такое положение вещей оборачивается для компании потерей рыночных позиций и попаданием в «ловушку создания стоимости». Т.е. ситуацию, когда краткосрочные финансовые интересы акционеров на горизонте времени лишают компанию источников долгосрочного конкурентного преимущества.

В терминологии стадий жизненного цикла Ицхака Адизеса компании с диктатурой подразделений 1-й и 2-й группы обречены на то, чтобы стать аристократиями, а затем и бюрократиями, растерявшими связь с рынком и предпринимательский задор. Такие компании неизменно сталкиваются с проблемой «варваров у ворот Рима». Связанные инерцией текущих финансовых планов и сталкивающиеся с необходимостью оборонять ранее занятые рыночные позиции, эти компании рано или поздно неизбежно проигрывают стартаперам, предлагающим подрывные инновации и не имеющим широкого объема тянущих их вниз обязательств перед акционерами, клиентами, сотрудниками и партнерами.

Как и многие стратегические проблемы, данная проблема имеет свое решение в трансформации организационной структуры предприятия. Помогая нашим клиентам решать такие проблемы, мы пришли к выводу о том, что существует два устойчивых и эффективных сценария для преодоления диктатуры подразделений 1-й и 2-й групп.

Сценарий 1. Создание офиса основателя. 

В организациях, переходящих с этапа «давай-давай» на этап «юности» влияние основателя все еще очень велико. Однако, в процессе эволюции компании принятие повседневных решений все чаще передается на уровень совета директоров и наемного генерального директора (или исполнительного), как его главы. Хорошо развитые административные компетенции фокусируют внимание такого директора на подразделениях 1-й и 2-й группы. Привнося в организацию порядок, бизнес-процессы и регламенты, такой директор тем не менее зачастую игнорирует вопросы перспективного развития. А фонтанирующий идеями основатель начинает восприниматься как генератор помех, а его слова – как изощренный факультатив. В таких организациях менеджмент больше всего опасается того, что основатель прочитает новую книгу с передовой управленческой методикой, посетит новую прогрессивную конференцию и вернется с набором идей, призванных разрушить статус-кво. 

Ситуация может осложняться и тем, что столкнувшийся с сопротивлением своих менеджеров, основатель может счесть их узкомыслящими, недостаточно прогрессивными, а то и вовсе – при наличии у наемного директора твердой позиции – потерять к компании интерес. В такой ситуации необходимо принять оргструктурные решения, направленные на то, чтобы сбалансировать предпринимательский дух, свойственный лидерам организаций (стратегию роста) и стремление к порядку и эффективности, свойственное профессиональным менеджерам (стратегию производительности). Плохим решением в такой ситуации становится попытка основателя окружить себя «стратегически мыслящими», но не способными давать результат людьми. Вместо этого следует сосредоточить усилия не на наращивании в компании числа людей с предпринимательским типом мышления, а скорее на формализации предпринимательской функции и дальнейшей ее передачи всем сотрудникам. Офис основателя становится отдельной независимой структурой, подчиненной ему лично. Однако, состоящей преимущественно из талантливых администраторов и умелых производителей результата. Их задача – извлекать из основателя его идеи, формализовывать их в приоритетные проекты развития, запускать, ставить на рельсы, проверять их жизнеспособность на практике и после подтверждения экономической целесообразности и отстройки основных бизнес-процессов, передавать в регулярную эксплуатацию сотрудникам подразделений 1-й и 2-й группы. 

При реализации любых проектов корпоративных изменений важно уметь выделять так называемые фазы чендж (постановка гипотезы, её оценка, запуск) и ран (регулярная работа). На офис основателя в связи с этим ложится функция изменений, а на подразделения 1-й и 2-й группы – функция регулярной реализации. Примеры подобных практик мы можем, пусть и в слегка модифицированном виде, наблюдать в ретейле или ресторанном бизнесе, где открывает новое заведение или магазин специально сформированная команда запуска, а спустя некоторое время на ее место приходит регулярная административная команда.

Сценарий 2. Создание «зоны роста». 

В более зрелых организациях, находящихся на стадии юности, расцвета, и даже ранней аристократии, управленческие решения оказываются, как правило, децентрализованы, а потому офис основателя оказывается не так востребован. В пику этого таким компаниям необходимо создание отдельных, не зависимых от подразделений 1-й и 2-й группы структур, отвечающих за перспективное развитие. К таким структурам могут быть отнесены отделы исследований и разработок, внутренние инкубаторы, экспериментальные лаборатории и тому подобные службы. Примеры создания таких структур мы можем наблюдать в российских банках (Сбертех, Альфалаб), добывающих компаниях (Газпром Нефть – цифровые решения) и т.п. Иногда такие институции могут даже принимать форму сравнительно независимых центров прибыли (например, как в случае с Open Academy). 

В то же время пример банка «Открытие» не должен вводить в заблуждение: С точки зрения организационной структуры, такие независимые центры инноваций необходимо изначально воспринимать как убыточные в краткосрочном периоде – т.е. как центры издержек. Как же в такой ситуации избежать нежелания со стороны подразделений 1-й и 2-й группы дотировать центры издержек без очевидных горизонтов сроков окупаемости? Как и в случае с матрицей Эйзенхауэра, руководителям компаний необходимо научиться смотреть на такие центры издержек как бы сверху, «отбирать» у центров прибыли часть их доходов и принудительно перераспределять их в пользу подразделений 4-й группы, предоставляя им значительную автономию в вопросах финансирования перспективных разработок. Внимательный читатель наверняка заметит сходство между этим сценарием и концепцией управления продуктовым портфелем, предложенной бостонской консалтинговой группой. В такой парадигме подразделения 1-й группы могут рассматриваться как «дойные коровы», а лучшие проекты подразделений 4-й группы – как «звезды».

Создавая офисы основателя для компаний с невысоким уровнем зрелости и трансформируя организационные структуры для зрелых компаний, мы увидели, что существует еще один специфический сценарий. Дело в том, что некоторые компании являются одновременно и достаточно зрелыми, чтобы преодолеть тотальную зависимость от идей основателя, и недостаточно крупными, чтобы позволить себе содержать подразделения с долгим сроком окупаемости. Для таких компаний отличной заменой внутренним структурам становятся консалтинговые агентства, способные провести оценку зон перспективного развития и показать дальнейшие направления для роста. Примером тому могут являться наши кейсы для завода анодирования и компании «Кронус».