29 Октября 2019

Управление автоматизацией на разных уровнях развития процессов

Выполняется ли каждая операция внутри вашей компании согласно утверждённому регламенту? Известны ли сотрудникам чёткие границы их зоны ответственности, траектории движения документов и процессов?

Ответы на эти вопросы обязательно должны быть ясны для руководителя компании до начала процесса автоматизации вашего бизнеса. Автоматизация складывается из алгоритмов. Алгоритмы в компании образуются, когда существует единообразная структура выполнения задач и реализации процессов. 

Очень часто к нам обращаются компании, которые думают с помощью автоматизации махом решить все свои проблемы. К сожалению для них, автоматизация представляет собой своеобразное возведение в квадрат: если в бизнесе был порядок, его станет еще больше; если царил хаос, — последствия будут чудовищны: необученные использованию процесса сотрудники, столкнувшись с ИТ-решением, не смогут корректно его использовать, а потому оно превратится в «самокат», который едет только пока ты его толкаешь. 

Уверен, что любой из читателей либо сталкивался сам, либо слышал от коллег и знакомых о ситуации, когда, например, менеджер отдела продаж не ведет CRM-систему должным образом.  Выводы из этого могут быть сделаны самые разные: от профнепригодности сотрудника до несоответствия CRM задачам отдела. Однако причина, как водится, в бессистемности и попытке накатить автоматизацию поверх нестабильного и крайне зыбкого (а то и вовсе эфемерного!) процесса.

Вывод: нельзя приступать к процедурам автоматизации до полного выполнения процедуры описания и внедрения единых бизнес-процессов.

Тема бизнес-процессов — это широкое поле для лекций и всевозможных теорий. В рамках данной статьи рассмотрим только одну концепцию, описывающую проблематику систематизации компании, — модель «зрелости бизнес-процессов». Вкратце концепция говорит о том, что у любого процесса существуют уровни или стадии взросления. При этом, перескочить с первой на, скажем, третью невозможно, развитие должно идти эволюционным путем.

Оценка бизнес-процесса с точки зрения его зрелости даёт понимание того, насколько процесс контролируем и в чем состоят точки его ближайшего развития.


Теперь давайте познакомимся с уровнями зрелости процессов и попробуем понять, что отличает каждый из них:

Уровень 1. Отсутствующий. Бизнес-процесс фактически не существует, вместо этого исполнители реагируют на ситуации стихийно, в порядке и способом, определенными собственными представлениями каждого об идеальном конечном результате. На таком уровне зрелости вероятность получения результата, соответствующего параметрам исходной задачи, минимальна, а вот риск получения некачественного продукта, напротив, очень велик.  

Триггером перехода к формированию бизнес-процессов может выступить разрастание структуры предприятия и потеря традиционных рычагов контроля (кнут и пряник, которым, как известно, на нулевом уровне тоже бьют) менеджерами, а также негативная обратная связь клиентов по поводу качества предлагаемого продукта.

Уровень 2. Начальный. Когда компания начинает описывать процессы и выстраивать взаимодействие между ними, она начинает делать первые шаги к взрослению. Бизнес-процессы описываются (пусть зачастую даже на бумаге), возникает нормативная база инструкций, регламентов. Несмотря на концептуальную и документальную регламентацию, исполнение всё ещё ситуативно и не автоматизировано — сотрудники зачастую просто не читают инструкции или действуют так, как удобнее. Наблюдается неоднородность при исполнении, срок исполнения задачи обычно превышает нормативный. На данном уровне руководитель все еще вовлечен в управление каждым процессом лично, но уже может показывать толстую папку красивых схем процессов своим друзьям. 

Уровень 3. Управляемый. На поздних стадиях этапа «Давай-давай» некоторые процессы (как правило, коммерческие) приобретают черты управляемости без руководителя. Поскольку собственник уделяет этим процессам большую часть времени, там возникает повторяемость, тайм-менеджмент, разграничение ролей, обеспечивается взаимосвязанность действий сотрудников разных рабочих групп. Уменьшается, но не нивелируется полностью риск несоблюдения стандартов качества. Проекты и задачи сдаются в указанный срок. Такие черты и критерии процесса могут указывать на то, что процесс стал управляемым, достиг 3его уровня зрелости. Постепенно к ситуации стабильного исполнения процессов внутри отдельно взятого подразделения могут прийти и другие службы компании. Ключевая проблема — такой подход за счет межсекционной вариативности является не кост-эффективным, ведь компания не может обеспечить должный уровень распределения операционных издержек от однотипных задач в масштабах всей организации, а значит не может полноценно использовать эффект от масштаба.

Уровень 4. Определяемый. Регламент бизнес-процесса выведен и единообразно выполняется в рамках всей компании. Бизнес-процесс построен и контролируется по всей длине цепочки на основе какой-то конкретной и всеми разделяемой в компании методологии (например, BPM). Проекты выполняются качественно и без потерь времени. Бизнес-процессы начинают походить на конвейер — минимизируется корректирующее вмешательство со стороны собственника.

Уровень 5. Измеряемый. Дальнейшим рычагом совершенствования процесса становятся выставленные KPI. Теперь каждая операция на постоянной основе проходит мониторинг и оценку. Отсутствуют затраты дополнительного времени и ресурсов на исполнение. Фактически отсутствует риск срыва бизнес-процесса. Обратите внимание, какой долгий и тернистый путь проделывает процесс для того, чтобы стать проверяемым на уровне конкретных цифр! А теперь сравните с тем путем, который в компаниях зачастую проходит внедрение системы KPI для сотрудников. Как видно из описания выше, прежде чем переходить к полноценной системе оплат по KPI (не путать со сдельной оплатой за выполнение определенных показателей, здесь под KPI мы имеем в виду именно каскадированные вниз параметры стратегии), необходимо преодолеть задачи постановки повторяемого в масштабах всей компании процесса.

Уровень 6. Оптимизируемый. Бизнес-процесс не требует корректировок со стороны человека, кроме процессов его пересмотра за счет технологий кайдзен (процесс постоянного совершенствования). Компания получает возможность перейти к процессу совершенствования уже имеющегося бизнес-процесса на базе управления знаниями и изменениями.

Таким образом, полное формирование бизнес-процесса выражается в готовности компании к эволюции такого бизнес-процесса, который уже не зависит от внешнего вмешательства и бесперебойно исполняется на всех уровнях и во всех подразделениях.

В этом и заключается зрелость бизнес-процесса: переход от хаотичности к самостоятельному исполнению — то есть его автоматизация или — по меньшей мере — готовность к ней. 

Отсюда следует вывод: автоматизация процесса фактически является отражением уровня его зрелости. Поэтому в рамках программы автоматизации компании необходимо соотнести каждый бизнес-процесс с приведённой классификацией и оценить уровень зрелости. В зависимости от него станет понятным, какой аспект бизнес-процесса требует доработки, и можно ли этот процесс автоматизировать.

А если количество процессов зашкаливает, однородностью и не пахнет, а ошибки множатся, можно просто обратиться к нам. Мы будем очень рады помочь!