Разработка KPI и дорожной карты их внедрения для производственной компании

Команда проекта:
Руководитель проекта:

Компании обращаются к нам в том числе для помощи в реализации задач, связанных с разработкой KPI и дорожной карты их внедрения.

Введение

Один из ТОП-5 производителей оконных профилей на Украине пришел к нам как раз с этой задачей.

Долгое время компания активно росла и развивалась, что в определенный момент повлекло за собой усложнение деятельности. Тогда у руководства возникла потребность в четком оформлении приоритетных проектов по ликвидации «узких мест» в работе компании.

Что мы сделали

Было предложено провести серию стратегических сессий. Было крайне важно присутствие всех линейных руководителей, а также акционеров.

В начале мероприятия мы познакомили участников с моделями, которые необходимы им для принятия корректных управленческих решений – Ценовой каскад и Пирамида Bain. 

Ценовой каскад - модель, которая позволяет определить все издержки, связанные со сделкой. Ценовой каскад описывает все пункты скидок и преференций, которые даются Клиенту. Эти преференции делятся на два блока - явные и неявные.

В основании пирамиды элементов ценности BAIN лежат функциональные факторы: экономия времени, упрощение жизни, уменьшение рисков, организация дел, информирование. Товары с функциональными факторами помогают людям заработать, экономить силы, сокращают издержки, приносят приятные ощущения.

На первом этапе по каждому блоку Сбалансированной системы показателей (ССП) руководителям различных подразделений задавались специальные уточняющие вопросы. Ответы были оформлены в стратегические инициативы. Позднее эти инициативы были сведены в приоритетные внутренние проекты по 4 направлениям:

  1. Экспертные продажи

  2. Новые службы/роли

  3. Развитие компетенций лидогенерации b2c Клиентов

  4. Внедрение LEAN подхода

К каждому проекту были определены по 2 KPI (формат стратегической сессии был таким, что сотрудники Клиентами предлагали эти KPI, а модератор корректировал их).

По каждому из 4 направлений на стороне Клиента были сформированы рабочие группы, которые должны были собрать информацию о том, что уже внедрено по каждому из направлений и что планируется внедрять.

В промежутке между двумя сессиями мы провели короткие встречи с каждой из команд. Это позволило нам собрать больше контекста и подготовиться ко второй сессии.

На второй стратегической сессии мы с участниками создали MECE “деревья”, в которых был избран один из 4 способов структурирования информации в соответствии с принципом MECE, по каждому блоку работ. В процессе обсуждения эти “деревья” стали превращаться в конкретные шаги. По каждой ветке стали прорабатываться KPI, а мы с коллегами отвечали на два ключевых вопроса:

  • существует ли еще более детальные KPI, чем те, что мы обозначаем?

  • связаны ли (и как именно) KPI одной ветви с KPI более высокого уровня?

В итоге появилась древовидная структура KPI, и между некоторыми из них стали проявляться логические взаимосвязи. При этом стало понятно, что некоторые показатели невозможно внедрить раньше, чем внедрены другие KPI, а реализовать и замерять их, пока не проведена предварительная работа, невозможно. Например, выяснилось, чтобы выставлять KPI в сфере IT, Директору необходимо сначала собрать набор требований к it-стеку. Поскольку Клиент хотел подойти к стратегии цифровизации, мы через дискуссию нашли 9 предметных областей, в которых необходимо было сформировать четкие требования к IT-стеку, что способствовало переходу от абстрактных рассуждений к парадигме 9 реальных полей, которые необходимо оцифровать.

Все KPI мы упорядочили по степеням вложенности и разбили их по 4 уровням в соответствии с принципом RASCI. Отдельно показали, с какими параметрами этот показатель является взаимоувязан.

Результаты

Дальнейшее направление преобразований

Результатом проведенных работ стала оформленная сбалансированная система показателей в формате таблицы с большим количеством данных. Это позволяет и видеть совокупность KPI по каждому сотруднику, и составить математическую модель для расчета переменной части компенсации и для оценки performance points.