Разработка маркетинговой стратегии для ИТ-компании Dinect
/задачи
—
/руководитель проекта
Максим Борисов
Партнер, старший консультант Paper Planes
/команда проекта
—
/отрасль
IT-компания Dinect обратилась к нам с, казалось бы, понятным целевым запросом: выйти в новый сегмент рынка, а именно, в крупный сетевой ритейл.
Рассказываем, как мы искали альтернативные пути развития IT-бизнеса, пересобрали существующую бизнес-модель и разработали целый набор инструментов для управления продуктом и его компонентами, ценой, партнерскими отношениями и маркетинговыми каналами.
Рассказываем, как мы искали альтернативные пути развития IT-бизнеса, пересобрали существующую бизнес-модель и разработали целый набор инструментов для управления продуктом и его компонентами, ценой, партнерскими отношениями и маркетинговыми каналами.
Мы провели опросы существующих Клиентов по факторам выбора, выяснили, что для них наиболее важно при выборе разработчика и софта программы лояльности- Опросили тех, кто не стал Клиентами компании, узнали причины этого
- Провели опрос релевантной целевым клиентам группы — потенциальных клиентов, то есть тех, кому в перспективе могла бы понадобиться разработка программы лояльности
- Опросили системных интеграторов, которые занимаются реализацией ИТ-проектов и могут стать потенциальными партнерами
/Стратегия
Наша стратегия для Dinect — этот тот случай, когда мы проводим анализ, не имея фактуры. Другими словами, все данные, которые требовались для анализа, были первичными, то есть нам нужно было получать их самостоятельно по ходу проведения исследования: у компании отсутствовала клиентская база и история сделок в целевом сегменте.
Однако нам удалось провести очень важные для всего проекта опросы, которые и стали источником ключевых исследовательских инсайтов:
Результаты опросов мы уложили в EST-модель и сделали два фундаментальных для нашего исследования вывода:
Однако нам удалось провести очень важные для всего проекта опросы, которые и стали источником ключевых исследовательских инсайтов:
Результаты опросов мы уложили в EST-модель и сделали два фундаментальных для нашего исследования вывода:
- Решения Dinect выбирают небольшие компании, у которых при этом слабо сформирована потребность в разработке и внедрении программ лояльности
- На фоне низкой узнаваемости бренда компании решения Dinect не попадают в shortlist средних и крупных потребителей программ лояльности
- USP конкурентов опирается, как правило, на ярко выраженную функциональность продуктов
Это означало, что нужно развивать совершенно отличные от исходных клиентские сегменты и идти не в «крупный сетевой ритейл». Кроме того, стала понятна необходимость искать новые каналы сбыта: более традиционную push-стратегию уже использовали крупные игроки.
/Выявление потребностей
В опросы и глубинные интервью с НЕклиентами Dinесt мы включили вопросы о функциональности решений и выяснили, что большинство функций и модулей продукта недостаточно.
Кроме того, мы провели анализ рынка и использовали данные исследований зарубежных компаний и лучших зарубежных практик.
Например, выделили ключевые направления развития программ лояльности, опираясь на последние тренды, обозначенные Gartner. В качестве наиболее релевантных мы выделили омниканальность, создание структур маркетингового хаба, предиктивная аналитика и построение коммуникации с Клиентами, основанной на поведенческих данных, и работу с Клиентским путешествием.
Например, выделили ключевые направления развития программ лояльности, опираясь на последние тренды, обозначенные Gartner. В качестве наиболее релевантных мы выделили омниканальность, создание структур маркетингового хаба, предиктивная аналитика и построение коммуникации с Клиентами, основанной на поведенческих данных, и работу с Клиентским путешествием.
Следовательно, важно выстроить последовательную коммуникацию по каждому из трех направлений, отталкиваясь от JTBD клиентов. При исследовании запросов целевой аудитории оказалось, что основными JTBD клиентов являются:
- желание выглядеть хорошо
в своем возрасте - нравиться противоположному полу
- быть красивой
Данные JTBD можно декомпозировать до конкретных потребностей, с которыми пациенты приходят в клинику, например:
- возрастные эстетические нарушения
- эстетические проблемы в области глаз
- сухая кожа
- морщины на шее и лице
- растяжки
- отечность лица
- корректировка внешности
Конкуренция заклиента неограничивается борьбой спрямыми клиентами. Ввосприятии клиентов длякаждого блока проблем уже существуют предпочтительные классы решений издругих стратегических групп: помимо медицинских центров пациенты обращают внимание наSPA-процедуры, курсы погимнастике длялица ит.д.
/«Двойная воронка»
/исследование потребителей на этапе
«Опыт + Лояльность»
«Опыт + Лояльность»
Вероятность повторной покупки врамках услуг пластической хирургии слишком мала, следовательно, эти этапы немогут быть рычагом развития LTV. Вкосметологии истоматологии обратная ситуация. Основная часть прибыли формируется засчет повторных посещений. Вданном случае компании необходимо повышать регулярность оказываемых услуг.
Мывычислили, что вкосметологии истоматологи после 6-й и7-й покупки мыможем считать пользователей лояльными. Данные графики также подтвердились наэтапе построения RFM-анализа.
Выделяется три этапа развития лояльности:
Мывычислили, что вкосметологии истоматологи после 6-й и7-й покупки мыможем считать пользователей лояльными. Данные графики также подтвердились наэтапе построения RFM-анализа.
Выделяется три этапа развития лояльности:
1-й этап — после 3-й сделки, что совпадает с RFM. С 3-й по 6-ю сделку необходимо стремиться управлять клиентским путешествием так, чтобы пациент возвращался в клинику минимум раз в 74 дня. На данном этапе формируется привязанность к бренду, изучение ассортиментной матрицы и знакомство со структурой клиники.
2-й этап — после 8-й сделки мы можем считать клиента лояльным, т. к. после нее резко сокращается % оттока, происходит сокращение периода между посещениями (каждые 47–60 дней), повышается средний чек.
3-й этап — после 22-й сделки продолжается снижение срока межды посещениями (раз в 35–40 дней), средний чек относительно 2-го этапа растет, но незначительно.
2-й этап — после 8-й сделки мы можем считать клиента лояльным, т. к. после нее резко сокращается % оттока, происходит сокращение периода между посещениями (каждые 47–60 дней), повышается средний чек.
3-й этап — после 22-й сделки продолжается снижение срока межды посещениями (раз в 35–40 дней), средний чек относительно 2-го этапа растет, но незначительно.
/аудитория и брендинг
Аудитории премиальной идоступной пластики сильно различаются как пофакторам выбора, так ипоожиданиям отсервиса вточках контакта. Дляпремиальной аудитории важными факторами выбора являются бренд, статус клиники среди знакомых (рекомендации) исервис, тогда как вторая аудитория впервую очередь ориентируется нацену.
Мыпорекомендовали Клиенту несоединять две аудитории врамках одного бренда, а, наоборот, сделать упор наразвитии бюджетного направления «пластика + косметология».
Наданном графике мыпоказали, как выглядит проникновение изодного направления группы компаний вдругое, изчего мыделаем вывод, что объединение группы компаний водну нецелесообразно.
Мыпорекомендовали Клиенту несоединять две аудитории врамках одного бренда, а, наоборот, сделать упор наразвитии бюджетного направления «пластика + косметология».
Наданном графике мыпоказали, как выглядит проникновение изодного направления группы компаний вдругое, изчего мыделаем вывод, что объединение группы компаний водну нецелесообразно.
/результаты исследования
Поитогам проекта длякаждого изнаправлений бизнеса были сформированы свои CJM, отличительная черта которых— пересечение точек контакта спараметрами формулы прибыли. Набор точек контакта превратился врекомендации покорректировке бизнес-процессов, аихпересечение спараметрами Формулы прибыли— втехническое задание дляCRM-системы. Построив схему CJM, мыпомогли клиенту разобраться, как конкретные параметры формулы находят свое отражение вструктуре точек контакта икакими инструментами можно наних влиять.
В силу разности разъединения брендов данная схема различается для премиальной и доступной пластики. Обновленный CJM описывает пути разных клиентских групп в связке «пластика + косметология / косметология».
Подобный подход позволяет не только более эффективно работать с LTV, но еще и гибко управлять лояльностью клиента при возникновении потребности в новой операции.
Подобный подход позволяет не только более эффективно работать с LTV, но еще и гибко управлять лояльностью клиента при возникновении потребности в новой операции.
Таким образом, в компании был пересмотрен подход к работе с клиентской базой. Теперь направления бизнеса являются не отдельными структурами, цель которых развивать исключительно свой центр прибыли, а частью единой цепочки развития LTV через пенетрацию всей ассортиментной матрицы в клиента; где основным продуктом являются услуги пластической хирургии и ЭКО, а косметология и стоматология максимизируют выручку через оказание регулярных услуг.
/материал на тему медицины
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
База знаний Paper Planes
/свяжитесь с нами, чтобы