29 сентября 2017 г.
157

Коммуникационная стратегия HR-бренда

Как сделать бренд компании работой мечты для специалистов и привлечь редкие, ценные кадры?

Если Вы читали истории про работу в McDonald’s, то знаете о единой процедуре долгого и тщательного обучения персонала, когда каждый новый сотрудник досконально изучает систему автоматизации приготовления бургеров, их состав, а также меню и другие рабочие процессы. Будущий работник McDonald’s не выйдет в смену, пока не сдаст экзамен и не пройдет испытательный срок. Вот хороший пример внедрения коммуникационной стратегии HR-бренда. А теперь давайте подумаем, как разработать и внедрить такую стратегию для Вашей компании?

Любой проект по разработке стратегии HR-бренда состоит из 6 ключевых этапов:

  • Анализ текущей ситуации. Сбор информации об актуальных каналах HR-коммуникаций бренда и анализ конкурентов на уровне инструментов и методов работы с соискателями и сотрудниками.

  • Определение целей и задач, которые должен решать HR-бренд. 
  • Разработка EVP и ключевых сообщений HR-бренда.

  • Разработка пула инструментов продвижения HR-бренда и плана мероприятий внутренних и внешних коммуникаций.

  • Формирование экшн-плана внедрения и реализации стратегии.

  • Подсчет KPI и финансовых затрат на реализацию проекта.

Последовательная проработка каждого пункта дает нам математически выверенную и эффективную коммуникационную стратегию HR-брендаРасскажем подробнее про каждый этап.


Анализ ситуации

Анализ ситуации состоит из нескольких направлений работ.

Во внешней среде мы изучаем информационное поле вокруг компании как работодателе: с помощью поисковых машин ищем отзывы и сообщения сотрудников в социальных медиа, изучаем статьи о компании, в которых упоминается предложение работодателя. Это помогает выявить основные площадки упоминаний, тональность упоминаний, ключевые темы обсуждений (в том числе понять факторы выбора работодателя), рациональность/эмоциональность коммуникации, портрет авторов отзывов. 

Так, проводя масштабный анализ отзывов сотрудников в социальных медиа о крупнейших ИТ-компаниях России, мы выяснили, что 37% отзывов оставляют люди, ни дня не проработавшие в компании. Таким образом, репутация работодателя формируется в том числе «обиженными» персонажами и новые соискатели ориентируются на нее (мало кто из них перед подачей резюме не набирает в поисковике «название компании работа отзывы»). 

Во внутренней среде мы стараемся собрать максимум количественных данных о сотрудниках компании:

  • данные по вовлеченности и лояльности сотрудников путем анкетирования с помощью опросников Gallup и NPS;
  • оценку сотрудников представленности факторов выбора работодателя в компании;
  • оценки компетенций сотрудников путем анкетирования руководителей компании;
  • информацию по эффективности сотрудников за счет анализа результатов их деятельности (например, статистика продаж или результаты оценки — 360);
  • HR-статистику, доступную в HRM-системе компании: стаж работы, возраст, информацию о структуре и размере компенсации и другие данные.

На одном из наших проектов в ходе исследования было обнаружено, что в компании особо вовлечены в рабочий процесс сотрудники, которые работают очень давно, «старая гвардия». А новенькие, наоборот, вообще не вовлечены. Но, в среднем, работают эффективнее ветеранов. Перед компанией встал вопрос: на кого больше ориентироваться при найме и продвижении бренда работодателя? 

Практика показывает, что для некоторых HR-ов ответ не столь однозначен, как кажется. 

Далее, используя полученные данные, мы с помощью математического анализа выявляем взаимосвязи и выясняем:

  • какие компетенции присущи сотрудникам с лучшими результатами?
  • каких не хватает сотрудникам с худшими результатами?
  • существуют ли устойчивые взаимосвязи между какими-либо факторами (например, стажем сотрудника) и показателем эффективности работы?

Этот этап тесно взаимосвязан с разработкой гипотез о характере работы в компании, которые мы проверяем на качественных интервью с сотрудниками. 

В результате этой работы формируется описание текущей ситуации, прописываются рекомендации и точки роста, на основе которых будут разработаны будущие активности стратегии продвижения HR-бренда

Рекомендуем посмотреть выступление нашего партнера Алексея Федорова, технического евангелиста социальной сети «Одноклассники», в котором он рассказал о результатах совместного с Paper Planes исследования «Бренд работодателя компании „Одноклассники“ на рынке IT» в своей лекции "Количественные измерения в HR" на конференции HR IT.


Определение целей и задач

Когда все основные данные собраны и проанализированы, мы определяем точки роста — направления в работе компании, которые дадут максимальный эффект, если их качественно и всесторонне проработать. 

Как определить точки роста? 

Для этого мы используем ССП (Сбалансированную Систему Показателей) — международный стандарт по корпоративной декомпозиции целей. ССП определяет набор ключевых проектов, которые необходимо реализовать для максимизации прибыли компании. Также на ее основе формируются KPI, которые покажут, что мы двигаемся в верном направлении. 

ССП отражает как финансовые, так и все остальные элементы стратегии организации, помогает находить и отслеживать причинно-следственныевзаимосвязи в бизнесе и обеспечивает увязку стратегических целей компании с операционной деятельностью и контролем исполнения. 

В основе ССП лежат два основных направления деятельности любой компании — это стратегия производительности и стратегия роста. 

В рамках проектов по разработке стратегии HR-бренда на этом этапе важно определить, какие задачи, прежде всего, должно решать продвижение HR-бренда:

  • улучшение корпоративного имиджа за счет позитивной репутации работодателя;
  • снижение стоимости найма персонала;
  • повышение вовлеченности сотрудников;
  • снижение текучести;
  • повышение качества кандидатов, помощь в работе по управлению талантами;
  • повышение LTV сотрудников;
  • и так далее.

Ключевая задача такого мероприятия, как стратегическая сессия, — декомпозиция целей и задач компании до задач развития HR-бренда и каскадирование показателей каждого конкретного сотрудника HR-департамента

Разработка стратегии

На этом этапе мы разрабатываем EVP (employment value proposition), включающее в себя генеральный слоган, ключевые сообщения по факторам выбора, углы подачи, в зависимости от сегментов аудиторий. 

С помощью QFD-анализа выявляем важные компоненты в работе компании как на коммуникационном уровне (декларируемые преимущества, коммуникация факторов выбора и т.д.), так и на уровне характеристик работы (график, структура компенсации). Для каждой отдельной компании с помощью количественных исследований определяются факторы выбора — почему сотрудники выбирают именно эту компанию? Это определяет, в каком направлении компании необходимо работать, какой должен быть EVP. 

Все, что касается HR-бренда компании, укладывается в модель RDB, мы ее используем и на маркетинговых проектах — таблицу характеристик, по которой мы раскладываем любой бизнес, чтобы выяснить, насколько он «брендовый» и как сделать его узнаваемым и любимым для ЦА. 

После стратегической сессии и согласования вектора развития HR-бренда, переходим к формированию общей картины взаимодействия бренда с внешней средой, а также построения внутренних коммуникаций между сотрудниками, отделами и подразделениями. Хорошая стратегия всегда учитывает задачи бизнеса и решает их с помощью инструментов HR, будь то найм и удержание персонала, адаптация или обучение.

Пул инструментов

После того как стратегия согласована, мы определяем как, когда и с помощью каких инструментов и ресурсов эту стратегию внедрять и реализовывать. 

Мы уже писали, что HR-методы сегодня — это маркетинговые методы, поэтому, когда мы говорим об инструментарии коммуникационной стратегии, это, в первую очередь, путешествие соискателя (по аналогии с путешествием потребителя), то есть карта точек контакта. Итак, на этом этапе к коммуникационной стратегии бренда добавляется еще один документ. 

Распределение инструментов не случайно и подчиняется вполне конкретной логике прохождения пользователями этапов взаимодействия с работодателем — от этапа осознания потребности в поиске работы до этапов его работы внутри компании и даже прощания с ней. Эта воронка включает все каналы HR-маркетинга, которые последовательно реализуются и через которые проходят сотрудники:

  1. Канал охвата (например, участие компании в ярмарках вакансий), который работает на узнаваемость.
  2. Канал захвата (сбор контактов потенциальных соискателей или получение резюме).
  3. Канал нагрева (например, сообщество работодателя в социальных сетях).
  4. Найм.
  5. Адаптация, обучение и развитие (например, Книга молодого сотрудника).
  6. Коммуникация (интранет, корпоративные мероприятия).
  7. Мотивация (например, программы поощрения лучших сотрудников).
  8. Расставание (например, сообщество Alumni).

Внедрение и реализация

После этого определяются каналы коммуникации, в которых с помощью контента доносим ценности компании до аудитории. Это не общие понятия вроде «страница компании в соцсетях должна создавать у аудитории впечатление сплоченного коллектива и карьерных перспектив». Нет, когда стратегия переходит непосредственно в процесс создания страниц бренда в соцсетях и их наполнения, для всех материалов есть единый регламент, а для инструментов таргетированной и контекстной рекламы — единая инструкция по настройке. 

На этом же этапе настраиваются системы оценки показателей эффективности работ по развитию HR-бренда, такие как мониторинг упоминаемости в СМИ, объем и тональность отзывов в соцсетях, индекс лояльности сотрудников (NPS), узнаваемость и привлекательность бренда для соискателей. Все эти показатели замеряются на старте и сопоставляются с данными через месяц, квартал, полгода, год.

KPI и финансовые затраты

Любая стратегия основывается на данных. При внедрении HR-стратегии мы тщательно собираем информацию о показателях компании в разрезе HR. Это стоимость привлечения кандидата, LTV, который в HR-стратегии подразумевает совокупную прибыль компании на каждого сотрудника, текучесть кадров, процент закрытия вакансий внутренними ресурсами (сотрудниками, которые уже работают и готовы к повышению или переводу в другое подразделение).

Что получаем на выходе?

Сама по себе коммуникационная стратегия HR-бренда  — это, прежде всего, документ, который описывает логику построения коммуникации с сотрудниками на разных этапах их цикла жизни в компании. С другой стороны, это очень прикладной инструмент, набор конкретных целевых действий для более эффективной работы аппарата HR, который мы помогаем разработать и внедрить нашим Клиентам. 

Планируете внедрение коммуникационной стратегии для или недовольны её текущими результатами? Напишите нам, и мы сделаем все, что в наших силах, чтобы вам помочь!


Подпишитесь на актуальные новости из мира маркетинга

Подписаться

Подпишитесь и получайте самые актуальные новости из мира маркетинга


Позвонить нам

+7 (495) 118-07-46Если мы не взяли трубку сразу — мы вам обязательно перезвоним!

По вопросам образовательных программ: +7 (929) 559-05-28


Приехать к нам

Москва, 1-я Тверская-Ямская, д. 23, строение 1, подъезд 4, офис 26

Оставить заявку на звонок