23 января 2017 г.
12967

Как мы разрабатываем маркетинговую стратегию

Маркетинговая стратегия нужна любой компании: от стартапа до транснациональной корпорации. Она представляет собой не документ, который пылится на полке и радует руководителя, а прикладной инструмент. Стратегия позволяет оценить текущее положение бизнеса на рынке (точка А), цель на горизонте 1-2 лет (точка Б) и путь между ними.

Агентство Paper Planes за 8 лет разработало 400 стратегий для компаний сегмента retail, производство, услуги, пищевая и текстильная промышленность и многих других. В рамках всех этих проектов мы использовали для построения стратегии модель SOSTAC.

Это аббревиатура, где каждая буква — определенная операция, важный этап в разработке стратегии.

Итак,

S — это situation analysis, анализ ситуации;

O — это objectives, цели и задачи;

S — это, strategy, стратегия, разработка продукта и бренда;

T — это Tools and Tactics, инструменты и тактика;

A — это actions, управление процессом;

C — это Control, контроль и корректировка.

 

1. Анализ ситуации


В самом начале работы над маркетинговой стратегией мы собираем всю доступную информацию о финансовых и количественных показателях компании. Обычно клиенты самостоятельно фиксируют точки контакта — звонки, обращения, покупки, возвраты, рекомендации и так далее. Все это хранится у кого-то в отдельной тетрадке или Excel-таблице, у других в CRM-системе. Эти данные мы запрашиваем у клиента, затем обрабатываем и структурируем. На выходе получаем сводные таблицы и графики, с которыми уже можно работать. 

Для анализа собранных данных используются одномерные, двумерные и многомерные исследования, матрицы QFD, RFM-анализа, модели 5P, анализ конкурентов, DDM и CJM-карты. Работы много — один только анализ занимает три-четыре недели.

Почему работа над стратегией начинается с анализа ситуации, а не с целей и задач? Потому что без корректных данных о том, как обстоят дела в компании сегодня, невозможно планировать и ставить бизнес-задачи на завтра. 

К нам каждую неделю обращаются в среднем около 10 компаний с однотипными запросами. Маркетологи этих компаний говорят: «хотим маркетинговую стратегию», «хотим решить такую-то задачу» и так далее. Или приходит к нам заказчик и говорит: «У нас очень простая, понятная проблема. Вот такая. Мы даже за вас поняли, что делать надо. Вы, главное, сделайте. Сможете сделать?». Я говорю: «Смочь-то сможем, вопрос только в том, надо ли?». К сожалению, в российской практике произошла подмена понятий, и многие считают, что если цель поставлена корректно, то она практически достигнута. На самом деле это не так. Нет никаких реальных инструментов, которые позволили бы осуществить целеполагание без предварительного анализа ситуации. Все, кто говорят Вам о важности цели, просто не умеют считать.

Перед тем, как ставить цели, надо научиться считать цифры. 


В этом плане SOSTAC представляется очень логичной системой действий — после сбора и анализа данных мы формируем цели для бизнеса, а когда цели и задачи определены, можно переходить к стратегии, затем к тактике и прикладным инструментам. После чего наступает этап разработки плана действий, внедрения инструментов в работу, постановки процессов, обучение, надзор и корректировка действий.

Часто клиенты утверждают, что прекрасно знают свой бизнес и своих клиентов, и все что нужно для успеха компании — увеличить количество покупателей. Но в результате кропотливого анализа мы выясняем, что клиент не прав, и увеличение покупателей не даст увеличение выручки в кассе. Мы в Paper Planes используем метод расчета прибыли по формуле MLCPQ, где (M) это маржинальность, (L) потенциальные клиенты и лиды, © конверсия, (P) средний чек с одного клиента, (Q) количество сделок с одним клиентом. Модель была усовершенствована, но принцип не изменился — именно эти показатели влияют на прибыль любой компании.

 

2. Определяем точки роста

Второй этап — это objectives, цели и задачи.

После того, как все основные данные собраны и проанализированы, мы определяем точки роста — направления в работе компании, которые дадут максимальный эффект если их качественно и всестороннее проработать.

Как определить точки роста?

Для этого мы используем ССП (Сбалансированную Систему Показателей) — международный стандарт по корпоративной декомпозиции целей. ССП определяет набор ключевых проектов, которые необходимо реализовать для максимизации прибыли компании. Так же на ее основе формируются KPI, которые покажут, что мы двигаемся в верном направлении.

ССП отражает как финансовые, так и все остальные элементы стратегии организации, помогает находить и отслеживать причинно-следственные взаимосвязи в бизнесе и обеспечивает увязку стратегических целей компании с операционной деятельностью и контролем исполнения.

В основе ССП лежат два основных направления деятельности любой компании — это стратегия производительности и стратегия роста.

На основании собранных и проанализированных данных мы заполняем совместно с Клиентом вот такую табличку: 

После этого можно двигаться дальше. 

3. Разрабатываем продукт и бренд 

Третий этап — strategy, стратегия. Ошибочно полагать, что маркетинговая стратегия берется из головы сотрудников агентства, собранная по кусочкам их опыта работы над другими проектами. Нет, основываясь на анализе данных конкретного клиента, выявив точки роста для его компании и определив задачи и перспективы его бизнеса, мы разрабатываем маркетинговую стратегию персонально, или, как говорят в разработке — персонализировано.

Стратегия включает в себя два предмета рассмотрения — УТП (уникальное торговое предложение) и продукт.

В работе над брендом рассматривается позиционирование, слоган, ключевое сообщение, форматы подачи этих сообщений и разработка брендбука. Результатом этапа стратегии в методологии SOSTAC будет презентация с описанием работы над брендом и продуктом, в которой мы соберем предложения по дизайну упаковки, брендбук и обоснование ключевого слогана и ключевого сообщения.

С помощью QFD-анализа мы находим важные компоненты в работе компании как на коммуникационном уровне (рекламные сообщения, контакты покупателя с персоналом и т.д.) так и на техническом (инновационность, удобство). Для каждой отдельной компании с помощью качественных исследований определяется фактор выбора — почему клиент выбирает именно Ваш бренд? Это определяет, в каком направлении компании необходимо работать, надо ли менять УТП (уникальное торговое предложение) и позиционирование. 

Все, что касается бренда компании, укладывается в модель RDB — таблицу характеристик, по которой мы раскладываем любой бизнес чтобы выяснить, насколько он «брендовый» и как сделать его узнаваемым и любимым для ЦА.

4. Определяем инструменты и методы

Четвертый этап Tools and Tactics, инструменты и тактика. Тут мы детально расписываем все инструменты, которые клиент может и должен использовать в рамках маркетинговой стратегии. Если это контекстная реклама, то как ее создать и правильно настроить, если промо или медийка, то как оформить и запустить. В итоге клиент получает подробный гайд по работе со всеми инструментами интернет-маркетинга, которые ему могут понадобиться в работе.

Распределение инструментов не случайно и подчиняется вполне конкретной логике обратной воронки продаж, как я ее называю.

Эта воронка включает все каналы маркетинга, которые последовательно реализуются и через которые проходят клиенты:

  1. Канал охвата (телевизор, например), который работает на узнаваемость
  2. Канал захвата (сбор контактов)
  3. Канал нагрева
  4. Сделка (CRM, правильное КП, обученные сейлзы)
  5. Допродажи с помощью триггера
  6. Инструменты лояльности
  7. Инструменты стимулирующие рекомендации

После лекций ко мне часто подходят с просьбой подсказать что лучше — одно, или другое? Например, что нужно бизнесу ВКонтакте или Фейсбук? Какая CRM лучше — AMO или Битрикс? На эти вопросы у меня нет готового ответа, потому что его и не может быть. Мы не знаем заранее какой инструмент сработает, но мы можем, на основании последовательной работы с семью основными каналами, выявить подходящий под наши задачи инструмент и использовать его.



5. и 6. Рассчитываем показатели эффективности и строим планы

Пятый и шестой этапы это actions, управление процессом и control, контроль и корректировка. На этих этапах мы составляем план на год с расчетом KPI, причем не только актуальных, но и опережающих показателей (то есть как достигнуть планки и перепрыгнуть ее). 

Многим из нас знакома ситуация, когда мы ставим KPi, а в конце месяца ответственный виновато разводит руками — мол, «не смогла я, не смогла». Как говорит в таких случаях Александр Фридман, нужно строить систему регулярного менеджмента, в рамках которой обязательно контролировать не только итоговый результат, но и процесс, с помощью которого мы достигаем целевого результата. Опережающие показатели как раз нацелены на это. Так, например, опережающим показателем для бизнеса будет не количество покупок (запаздывающий показатель), а число лидов и конверсия (опережающие параметры).

Годовой план строится по трем сценариям:

  • если у клиента недостаточно средств для реализации стратегии
  • если достаточно
  • если средства преобладают

И по двум направлениям: реализация штатными специалистами и реализация на аутсорсе. Совместно с клиентом проводится оценка компетенций персонала, либо происходит найм или со-найм сотрудников в штат.


Наконец, мы создаем дашборд, который визуализирует все имеющиеся в компании данные, который позволяет управленцам видеть необходимые показатели финансовой эффективноси компании и внедрять управленческие решения на основе реальных цифр. 

После чего стартует внедрение стратегии и инструментов, где мы осуществляем аудиторский надзор — следим, чтобы все инструкции выполнялись согласно регламенту.



КЕЙС AMTEC KAZAN

Мы разработали более 400 стратегий за годы работы, для примера покажем кейс Образовательного центра высоких медицинских технологий AMTEC KAZAN — первый в России проект, направленный на постдипломное обучение медицинских специалистов высокотехнологичным методам диагностики и лечения.

Центр AMTEC KAZAN специализируется на обучении и повышении квалификации медицинских сотрудников, основанном на мировым опыте в здравоохранении и инновациях отрасли. Обучение в центре максимально приближено к ежедневной практике врачей­-хирургов, среднего медицинского персонала и администраторов здравоохранения. 


На этапе сбора и анализа ситуации по системе SOSTAC были выявлены ключевые проблемы бренда:

• Несмотря на разнообразие уникальных программ и интересных инфоповодов (например, тематические конференции), бренд AMTEC KAZAN по-прежнему остается малоузнаваемым среди ЦА; 
• Большое количество курсов остаются невостребованными, а причины этого — неясными; 
• Мало кто из клиентов возвращается на другие или повторные курсы (разовые сделки); 
• Большой процент ЦА уходит на аналогичные курсы к конкурентам, не видя преимуществ AMTEC KAZAN; 
• Маленький средний чек; 
• Входящих заявок мало, на курс набирается 7-20 человек; 
• У центра существует неверное восприятие среди ЦА.


Результатом аналитической работы стал список целей и задач для компании. Что предстояло сделать: 

• Разработать стратегию продвижения бренда; 
• Модифицировать бизнес-модели бренда; 
• Скорректировать бренд-платформы; 
• Проработать продуктовую политику; 
• Обозначить ценовую политику; 
• Скорректировать HR-политику бренда; 
• Разработать сайт центра, а также дополнительные промо-страниц (landing pages). 

В рамках проекта были реклизованы: 

1. Корректировка бренд-платформы:

  • Разработан новый логотип, фирменный стиль и брендбук;
  • Скорректировано позиционирование бренда;
  • Разработан новый сайт центра, а также дополнительные промо-страницы (landing pages);
  • Переписаны тексты для сайтов;
  • Подобраны эффективные инструменты;
  • Проведено обучение персонала;
  • Разработаны скрипты телефонных разговоров для сотрудников отдела продаж.


2. Корректировка HR-политики бренда:

  • Описаны факторы мотивации сотрудников отделов маркетинга, продаж и развития;
  • Разработаны конкретные количественные измеримые параметры, по которым можно производить оценку работы каждого специалиста. Создана модель компетенции для сотрудников отделов маркетинга, развития и продаж;
  • Разработаны рекомендации по модели компенсации сотрудников отделов маркетинга и продаж;
  • Помощь в подборе специалистов требующихся компетенций в штат, размещение вакансии, проведение собеседования и тестового задания, контроль работы (по согласованию с Заказчиком).

 

После разработки маркетинговой стратегии и внедрения всех вышеперечисленных изменений, мы увидели результат в конкретных цифрах: 

Диана Алтынбаева, специалист отдела развития AMTEC KAZAN:

Нестандартный подход к самому нестандартному и консервативному клиенту, как мы, доказывает профессионализм!

Paper Planes — это команда фанатов маркетинга, которые на связи 24/7.

Они открыли для нас самые свежие, привлекающие именно нашего клиента инструменты.

Мы уже получили ощутимый результат, многие из поставленных целей достигнуты, намечаем новые, сотрудничая с Paper Planes!

Если вас заинтересовала методика разработки маркетинговой стратегии по системе SOSTAC, напишите нам о Вашем бизнесе и мы расскажем что надо изменить, чтобы вывести компанию на новый уровень: ibalahnin@gmail.com

С уважением, Илья Балахнин

Генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes

 


Подпишитесь на актуальные новости из мира маркетинга

Подписаться

Подпишитесь и получайте самые актуальные новости из мира маркетинга


Позвонить нам

+7 (495) 118-07-46Если мы не взяли трубку сразу — мы вам обязательно перезвоним!

По вопросам образовательных программ: +7 (929) 559-05-28


Приехать к нам

Москва, 1-я Тверская-Ямская, д. 23, строение 1, подъезд 4, офис 26

Оставить заявку на звонок