Почему локальным брендам нужно продавать решения
/Статья
Выживание на рынке ритейла — вопрос, который традиционно остро стоит для региональных поставщиков сектора FMCG. Особенно он выражен в отношениях с крупными компаниями, поскольку федеральные сети предпочитают работать со своими, давно знакомыми поставщиками.
При этом с каждым годом федеральные игроки всё больше наращивают присутствие в регионах: «Пятёрочка» уже в 2018 году открыла свой 12000-й магазин, «Магнит» летом 2019-го заявил об открытии 19 884 магазинов по всей России.
Приходя в регионы, крупные сети быстро получают преимущество. Большое количество точек продаж и широкая география присутствия дают федеральным сетям эффект от масштаба и cost-эффективность: обеспечивается возможность ценового демпинга и снижаются операционные издержки. Помимо этого крупные сети обладают достаточными ресурсами для проведения частых скидочных акций и крупным промобюджетом для коммуникации с конечными потребителями.
С учётом того, что федеральные сети предпочитают не работать с локальным поставщиком, он оказывается отрезанным от крупного объёма заказов. Почему крупный бизнес не хочет с ним работать?
Потому что с точки зрения ABC-анализа (который применяется всеми крупными ритейлерами) региональный поставщик будет отнесён к категории С — минимальный потенциал сотрудничества. Это связано с малыми размерами таких предприятий в масштабах потребностей федерального клиента. Данный тезис был подтверждён нами в ходе разработки стратегии продвижения бренда молочной продукции, базирующегося в Центральной России.
В региональном фуд-ритейле локальным брендам тоже приходится сталкиваться с проблемами. Наиболее распространённая проблема состоит в следующем: в результате постоянной «борьбы за полку» большого количества продуктов с фактически одинаковыми характеристиками такие продукты со временем коммодитизируются, теряют интерес покупателя и категорийного менеджера — поскольку бренды смешиваются друг с другом.
В результате локальный поставщик оказывается в сложной ситуации. С одной стороны, в нём не заинтересован федеральный игрок — потому что локальный поставщик не готов играть по его правилам. С другой стороны, местные закупщики местному поставщику уже не так интересны — поскольку прибыль от их закупок значительно уступает прибыли от федеральных сетей.
Традиционный подход к решению этой проблемы поставщиками выглядит так: поставщики расширяют каналы дистрибуции, обращают внимание на кросс-региональные или региональные сети, начинают работать с несетевой или плохо структурированной розницей, а также с каналами on-trade / alt-trade. Поставщики бросают все силы на дифференциацию и увеличивают бюджеты на маркетинг и брендинг.
Такой подход выглядит логичным: дифференциация, согласно общей маркетинговой теории для классических рынков, действительно является одним из главных методов ведения конкурентной борьбы. Но нужно понимать, что перепроизводство на рынке пищевой продукции существенно сокращает перспективы дифференциации. Брендов становится больше, они занимают альтернативные ниши, конкуренция переходит на уровень форм-фактора упаковки и состава продукции.
В конечном счёте возможности дифференциации оказываются исчерпанными, наступает коммодитизация товара и бренда.
Даже переключившись на менее крупные каналы сбыта и выйдя на рынки, где продукция локального бренда может быть востребована, поставщик уже потерял эффект от дифференциации. Он будет вынужден производить большие объемы товара с минимальной маржой — поскольку больше не имеет уникального бренда.
Приходя в регионы, крупные сети быстро получают преимущество. Большое количество точек продаж и широкая география присутствия дают федеральным сетям эффект от масштаба и cost-эффективность: обеспечивается возможность ценового демпинга и снижаются операционные издержки. Помимо этого крупные сети обладают достаточными ресурсами для проведения частых скидочных акций и крупным промобюджетом для коммуникации с конечными потребителями.
С учётом того, что федеральные сети предпочитают не работать с локальным поставщиком, он оказывается отрезанным от крупного объёма заказов. Почему крупный бизнес не хочет с ним работать?
Потому что с точки зрения ABC-анализа (который применяется всеми крупными ритейлерами) региональный поставщик будет отнесён к категории С — минимальный потенциал сотрудничества. Это связано с малыми размерами таких предприятий в масштабах потребностей федерального клиента. Данный тезис был подтверждён нами в ходе разработки стратегии продвижения бренда молочной продукции, базирующегося в Центральной России.
В региональном фуд-ритейле локальным брендам тоже приходится сталкиваться с проблемами. Наиболее распространённая проблема состоит в следующем: в результате постоянной «борьбы за полку» большого количества продуктов с фактически одинаковыми характеристиками такие продукты со временем коммодитизируются, теряют интерес покупателя и категорийного менеджера — поскольку бренды смешиваются друг с другом.
В результате локальный поставщик оказывается в сложной ситуации. С одной стороны, в нём не заинтересован федеральный игрок — потому что локальный поставщик не готов играть по его правилам. С другой стороны, местные закупщики местному поставщику уже не так интересны — поскольку прибыль от их закупок значительно уступает прибыли от федеральных сетей.
Традиционный подход к решению этой проблемы поставщиками выглядит так: поставщики расширяют каналы дистрибуции, обращают внимание на кросс-региональные или региональные сети, начинают работать с несетевой или плохо структурированной розницей, а также с каналами on-trade / alt-trade. Поставщики бросают все силы на дифференциацию и увеличивают бюджеты на маркетинг и брендинг.
Такой подход выглядит логичным: дифференциация, согласно общей маркетинговой теории для классических рынков, действительно является одним из главных методов ведения конкурентной борьбы. Но нужно понимать, что перепроизводство на рынке пищевой продукции существенно сокращает перспективы дифференциации. Брендов становится больше, они занимают альтернативные ниши, конкуренция переходит на уровень форм-фактора упаковки и состава продукции.
В конечном счёте возможности дифференциации оказываются исчерпанными, наступает коммодитизация товара и бренда.
Даже переключившись на менее крупные каналы сбыта и выйдя на рынки, где продукция локального бренда может быть востребована, поставщик уже потерял эффект от дифференциации. Он будет вынужден производить большие объемы товара с минимальной маржой — поскольку больше не имеет уникального бренда.
/Как выйти из такой ситуации, если вы региональный поставщик?
Выход — переход от транзакционных продаж к экспертным. Транзакционные продажи предъявляют высокие требования к качеству продукции и цене — тем самым снова втягивая производителя в гонку бюджетов, которую региональный игрок не сможет выиграть. Экспертные продажи концентрируются вокруг комплексного решения для клиента — которые можно выстроить без необходимости капитальных вложений.
Это утверждение справедливо для B2C: категорийные менеджеры ритейл-сетей ищут не конкретный бренд, но решение, которое увеличит продажи категории и оборачиваемость точки продажи в целом.
Переход от транзакционных к экспертным продажам требует наличия у продавца трёх групп инструментов:
Трансформация переговорного процесса
Отделу продаж необходимо в совершенстве освоить тактики задавания вопросов. Полезной будет организация переговорного процесса по SPIN-модели: узнайте положение дел клиента — узнайте о его главных проблемах — подтвердите общее понимание проблемы — предложите решение. Суть — в переходе к извлекающей модели продажи. Дайте клиенту решение, не давайте ему только продукт.
Помимо этого стоит пересмотреть взаимоотношения с контрагентами в пользу тех, кто с большей вероятностью приобретёт вашу продукцию. Анализ контрагентов можно осуществлять при помощи двух инструментов:
а) модель воронки заключения сделок Стивена Шиффмана
Это утверждение справедливо для B2C: категорийные менеджеры ритейл-сетей ищут не конкретный бренд, но решение, которое увеличит продажи категории и оборачиваемость точки продажи в целом.
Переход от транзакционных к экспертным продажам требует наличия у продавца трёх групп инструментов:
Трансформация переговорного процесса
Отделу продаж необходимо в совершенстве освоить тактики задавания вопросов. Полезной будет организация переговорного процесса по SPIN-модели: узнайте положение дел клиента — узнайте о его главных проблемах — подтвердите общее понимание проблемы — предложите решение. Суть — в переходе к извлекающей модели продажи. Дайте клиенту решение, не давайте ему только продукт.
Помимо этого стоит пересмотреть взаимоотношения с контрагентами в пользу тех, кто с большей вероятностью приобретёт вашу продукцию. Анализ контрагентов можно осуществлять при помощи двух инструментов:
а) модель воронки заключения сделок Стивена Шиффмана
б) второй — модель скоринга
Вы можете адаптировать модель Дюрана.
Это инструменты, которым пользуется Paper Planes. Вы можете применять иные модели скоринга, которые лучше отвечают вашим потребностям.
Используя эти инструменты, вы заметите, что федеральный ритейлер попадает в категорию клиентов со средней/низкой вероятностью заключения контракта. С таким клиентом должны взаимодействовать сотрудники с низким/средним уровнем компетентности. Время высококомпетентных сотрудников стоит выделять на гораздо более вероятных с точки зрения заключения реальных контрактов контрагентов — пускай и с меньшими денежными возможностями.
Вывод: ориентируйтесь на среднего по размерам, но достижимого клиента. Найдите его и предложите ему готовое решение.
Обновите коммерческие предложения
К сметам, базовым условиям, параметрам коммерческого сотрудничества, техническим описаниям — обычному набору документов для заключения сделки — нужно прилагать индивидуализированное коммерческое предложение.
Стройте коммерческое предложение по модели ABCD.
Вы можете адаптировать модель Дюрана.
Это инструменты, которым пользуется Paper Planes. Вы можете применять иные модели скоринга, которые лучше отвечают вашим потребностям.
Используя эти инструменты, вы заметите, что федеральный ритейлер попадает в категорию клиентов со средней/низкой вероятностью заключения контракта. С таким клиентом должны взаимодействовать сотрудники с низким/средним уровнем компетентности. Время высококомпетентных сотрудников стоит выделять на гораздо более вероятных с точки зрения заключения реальных контрактов контрагентов — пускай и с меньшими денежными возможностями.
Вывод: ориентируйтесь на среднего по размерам, но достижимого клиента. Найдите его и предложите ему готовое решение.
Обновите коммерческие предложения
К сметам, базовым условиям, параметрам коммерческого сотрудничества, техническим описаниям — обычному набору документов для заключения сделки — нужно прилагать индивидуализированное коммерческое предложение.
Стройте коммерческое предложение по модели ABCD.
Опыт Paper Planes показывает, что категорийные менеджеры крупных сетей интересуются не только проработанной коммерческой политикой и структурированными условиями взаимодействия, но ещё и рыночной аналитикой. Необязательно использовать синдикативные сводки, можно включить в документ верхнеуровневый анализ рыночной конъюнктуры — это уже само по себе сделает коммерческое предложение более ценным.
Вывод: сделайте коммерческое предложение инструментом управления ценностью с помощью модели ABCD.
Вывод: сделайте коммерческое предложение инструментом управления ценностью с помощью модели ABCD.
/3. Переход к восприятию клиента как проекта
Поставщик должен глубоко проникать в бизнес клиента и знать логику его бизнес-процессов. Взаимодействие поставщика и контрагента должно быть уложено в методологии CJM.
Необходимо на регулярной основе проводить оценку уровня взаимодействия с клиентом и корректировать его в формате личных встреч, сбора обратной связи и совещаний.
Вывод: клиент равно проект. Погрузитесь в его предприятие и найдите точки, где ваш бизнес сможет дополнить его бизнес.
Применение этих рычагов влечёт за собой серьёзный пересмотр набора компетентности сотрудников отдела продаж и маркетинга. Компания, которая встанет на путь такой модернизации, должна быть готова к непростым кадровым решениям.
Необходимо на регулярной основе проводить оценку уровня взаимодействия с клиентом и корректировать его в формате личных встреч, сбора обратной связи и совещаний.
Вывод: клиент равно проект. Погрузитесь в его предприятие и найдите точки, где ваш бизнес сможет дополнить его бизнес.
Применение этих рычагов влечёт за собой серьёзный пересмотр набора компетентности сотрудников отдела продаж и маркетинга. Компания, которая встанет на путь такой модернизации, должна быть готова к непростым кадровым решениям.
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
База знаний Paper Planes
/свяжитесь с нами, чтобы