Подход Paper Planes к построению Employee Journey Map
/Методология Paper Planes
Уделяя огромное внимание проблематике клиентского опыта, ведущие компании своих отраслей создают и развивают максимально эффективные маршруты для своих Клиентов. В то же время HR-функции оказывались за пределами внимания бизнеса, что привело к интересной ситуации, когда потребитель может рассчитывать на получение положительного опыта в довольно тривиальных вещах (например, покупка продуктов домой с помощью мобильного приложения и доставкой в течение 15 минут).
Однако, оказываясь в роли сотрудника, человек сталкивается с трудностями и дискомфортом: непривлекательные и несовременные коммуникации бренда работодателя, устаревшие формы подачи резюме, чересчур бюрократическая и долгая процедура найма, «исторически сложившийся» процесс онбординга и адаптации.
Однако, оказываясь в роли сотрудника, человек сталкивается с трудностями и дискомфортом: непривлекательные и несовременные коммуникации бренда работодателя, устаревшие формы подачи резюме, чересчур бюрократическая и долгая процедура найма, «исторически сложившийся» процесс онбординга и адаптации.
Важно понимать, что HR-функция и процесс управления опытом сотрудника — это давно далеко не support-функция, а рычаг влияния на конкретные бизнес-показатели:
1
стоимость найма и удержания сотрудников
2
повышение производительности
3
повышение конкурентоспособности за счет создания и совершенствования продуктов
4
обеспечение лучшего клиентского опыта как части уникального торгового предложения компании
Отношения с кандидатом не завершаются в момент подписания трудового договора, скорее, только начинаются, и каждой компании стоит приложить значительные усилия, чтобы этот «социальный контракт» продлевался и был выгоден каждой стороне.
Сегодня можно утверждать — не компания нанимает сотрудника, а скорее, он «нанимает» компанию к себе в работодатели, пытаясь решить собственные задачи.
Чтобы разобраться в этих усложняющихся взаимоотношениях, мы применяем модель, которая перешла в HR из маркетинга — Employee Journey Map (EJM).
Сегодня можно утверждать — не компания нанимает сотрудника, а скорее, он «нанимает» компанию к себе в работодатели, пытаясь решить собственные задачи.
Чтобы разобраться в этих усложняющихся взаимоотношениях, мы применяем модель, которая перешла в HR из маркетинга — Employee Journey Map (EJM).
Employee Journey Map — это графическое представление пути, который проходит кандидат, а затем и сотрудник во взаимодействии с компанией как c работодателем (по аналогии с картой пути Клиента в маркетинге — CJM).
В рамках карты мы определяем этапы и факторы выбора, по которым сотрудники оценивают текущего или потенциального работодателя, наборы барьеров и драйверов, с которыми они встречаются в этих точках и, собственно, сами точки контакта, с которыми они взаимодействуют, когда принимают поворотные решения.
В рамках карты мы определяем этапы и факторы выбора, по которым сотрудники оценивают текущего или потенциального работодателя, наборы барьеров и драйверов, с которыми они встречаются в этих точках и, собственно, сами точки контакта, с которыми они взаимодействуют, когда принимают поворотные решения.
/Преимущества использования EJM:
- Показывает особые моменты взаимодействия кандидата с компанией, на которых стоит сконцентрироваться (moments of truth)
- Определяет, какие инструменты и HR-tech-решения требуется внедрять или оптимизировать в первую очередь
- Показывает, как воспринимаются наши HR-бизнес-процессы со стороны кандидатов и сотрудников
Paper Planes на протяжении 10 лет применяет практику EJM в решении задач HR как в части привлечения новых кандидатов, так и в удержании текущих сотрудников.
Employee Journey Map, как и его предшественник CJM, состоит из этапов, но только учитывает специфику не Клиентов, а кандидатов или сотрудников:
1 этап — этап первичного осмысления
2 этап — оценка и выбор
3 этап — найм
4 этап — опыт сотрудника
Данный этап включает подэтапы: пребординг, онбординг, адаптацию.
Помимо 4-х основных этапов можно также выделить самостоятельные этапы:
5 этап — обучение и развитие;
6 этап — мотивация и лояльность. Он, в свою очередь, включает и причины ухода из компании.
Здесь необходимо учитывать, что в процессе своего путешествия кандидат в лучшем случае проходит через:
Петлю лояльности. Она в конечном счете побуждает сотрудника мигрировать по малому циклу найма: найм — опыт — лояльность — найм — опыт — лояльность; и так продолжается до тех пор, пока работодатель и условия устраивают сотрудника. Найм в данном контексте означает продолжение трудовых отношений, сотрудник каждый раз как бы «перенанимается» на ту же работу.
Триггер. Некий фактор, который послужит «спусковым крючком» и заставляет сотрудника попасть в петлю лояльности и остаться работать у нас. Все этапы EJM, в свою очередь, можно разложить и оценить в рамках следующего фреймворка:
Employee Journey Map, как и его предшественник CJM, состоит из этапов, но только учитывает специфику не Клиентов, а кандидатов или сотрудников:
1 этап — этап первичного осмысления
2 этап — оценка и выбор
3 этап — найм
4 этап — опыт сотрудника
Данный этап включает подэтапы: пребординг, онбординг, адаптацию.
Помимо 4-х основных этапов можно также выделить самостоятельные этапы:
5 этап — обучение и развитие;
6 этап — мотивация и лояльность. Он, в свою очередь, включает и причины ухода из компании.
Здесь необходимо учитывать, что в процессе своего путешествия кандидат в лучшем случае проходит через:
Петлю лояльности. Она в конечном счете побуждает сотрудника мигрировать по малому циклу найма: найм — опыт — лояльность — найм — опыт — лояльность; и так продолжается до тех пор, пока работодатель и условия устраивают сотрудника. Найм в данном контексте означает продолжение трудовых отношений, сотрудник каждый раз как бы «перенанимается» на ту же работу.
Триггер. Некий фактор, который послужит «спусковым крючком» и заставляет сотрудника попасть в петлю лояльности и остаться работать у нас. Все этапы EJM, в свою очередь, можно разложить и оценить в рамках следующего фреймворка:
потребности соискателя/сотрудника- ожидания соискателя/сотрудника на каждом этапе
- проблемы и пути решения
- точки контакта (ключевые моменты, в которых сотрудник или кандидат взаимодействует
с работодателем, могут быть как в онлайн,
так и офлайн- формате)
Рассмотрим подробнее каждый из этапов:
/1 этап — этап первичного осмысления
На этапе первичного осмысления у сотрудника происходит формирование потребности. Он еще может не знать, какая у него потребность, в какой отрасли и у какого работодателя ее можно закрыть.
Ключевые вопросы, на которые мы должны ответить на данном этапе:
Ключевые вопросы, на которые мы должны ответить на данном этапе:
1
Насколько эффективно мы используем каналы поиска кандидатов?
2
Какие ключевые факторы выбора работодателя на нашем рынке?
3
Каков образ нашей компании как работодателя во внешнем информационном поле?
На данном этапе рекомендуем использовать следующие методы исследования:
1
Маркетинговый анализ инструментов продвижения бренда работодателя и отдельных вакансий AS IS
2
Кабинетное исследование ключевых факторов выбора работодателя (на основании рыночных данных, как открытых, так и закрытых)
3
Контент-анализ текущих коммуникаций (описание вакансий, тексты в блоке «Карьера» и т. д.)
/2 этап — оценка и выбор
При изучении материалов компаний-конкурентов сотрудник начинает формировать факторы выбора, на которые в последующем будет ориентироваться при выборе работодателя.
Причем здесь выделяются два типа факторов выбора:
Причем здесь выделяются два типа факторов выбора:
1
Жесткие факторы выбора — факторы, на которые компания повлиять не может (глобальность и страна происхождения компании, сроки существования компании на рынке)
2
Мягкие факторы выбора — факторы, которые формируются непосредственно при изучении вариантов закрытия потребности (например, размер заработной платы, условия сотрудников в плане технического оснащения и т. п.). Компания может их формировать, либо корректировать данные факторы через полезный (обучающий) контент.
На данном этапе происходит оценка компании и продуктового предложения (вакансии) в разрезе факторов выбора.
Здесь нам необходимо ответить на следующие вопросы:
Методы исследования:
Итогом работы над данным этапом должен стать анализ отзывов с выводами и планом действий, подготовлен сравнительный конкурентный анализ по факторам выбора, сделан анализ восприятия компании как работодателя (в том числе в сравнении с конкурентами).
Здесь нам необходимо ответить на следующие вопросы:
- Как воспринимается предложение работодателя относительно конкурентов?
- Какие основные темы негатива и позитива об опыте работы в компании?
- Какие можно выделить особенности целевых аудиторий?
- Что предлагают конкуренты?
Методы исследования:
- Анализ отзывов сотрудников о компании и конкурентах в онлайн-сфере.
- Качественные интервью с кандидатами, сотрудниками, бывшими сотрудниками, представителями рынка.
- Качественные интервью с HR, руководителями и нанимающими менеджерами.
- Анализ коммуникаций конкурентов на различных площадках.
Итогом работы над данным этапом должен стать анализ отзывов с выводами и планом действий, подготовлен сравнительный конкурентный анализ по факторам выбора, сделан анализ восприятия компании как работодателя (в том числе в сравнении с конкурентами).
/3 этап — найм
На этом этапе мы рассматриваем оптимальность бизнес-процессов найма, оцениваем компанию в рамках вопросов:
1
Какие ключевые моменты соискатели выделяют в процессе найма? Какие есть ключевые точки контакта, влияющие на восприятие бренда работодателя?
2
Почему целевые для нас кандидаты выбирают другие компании?
3
Какие бизнес-процессы найма требуют пересмотра?
На этом этапе эффективны следующие методы исследования:
- «Тайный соискатель», аудит бизнес-процессов найма глазами соискателя
- Качественные интервью с соискателями, которые не приняли оффер
- Качественные интервью с новичками Заказчика
- Качественные интервью с бывшими сотрудниками
- Качественные интервью с молодыми сотрудниками, прошедшими адаптацию (до 2-х лет)
- Анализ бизнес-процессов найма
- Исследование лучших практик диджитализации найма
/4 этап — опыт сотрудника
1
За что сотрудники ценят компанию как работодателя?
2
Какие есть ключевые точки роста?
3
Какие сотрудники выделяют ключевые факторы выбора работодателя?
4
Какие можно выделить кластеры аудитории сотрудников?
5
Какие HR-процессы стоит оптимизировать для улучшения опыта сотрудников?
Методы исследования:
Подробнее о том, какие направления можно развивать компании и примеры кейсов, смотрите в статье Сергея Худовекова.
- Количественный опрос сотрудников: факторы выбора, eNPS, лояльность.
- Фокус-группы с сотрудниками.
- Кластеризация аудиторий по методу k-means.
- QFD-анализ.
Подробнее о том, какие направления можно развивать компании и примеры кейсов, смотрите в статье Сергея Худовекова.
/5 этап — обучение и развитие
Он, в свою очередь, включает и причины ухода из компании.
Изучаем систему мотивации со стороны работодателя, какие инструменты применяются на данном этапе и формируем перечень рекомендаций для Клиента по данному направлению.
Таким образом, в результате исследования каждого этапа мы получаем:
Изучаем систему мотивации со стороны работодателя, какие инструменты применяются на данном этапе и формируем перечень рекомендаций для Клиента по данному направлению.
Таким образом, в результате исследования каждого этапа мы получаем:
- EJM AS IS.
- EJM TO BE, который содержит:
- рекомендации по улучшению текущих инструментов
- рекомендации по внедрению новых инструментов в ближайшем будущем
- рекомендации по внедрению новых инструментов в долгосрочной перспективе
Как мы уже говорили, EJM — это конструктор, состоящий из определенного набора срезов. Любой EJM мы можем представить в формате «пирога», слоями которого будут важные для рабочей группы метрики. Именно так формируется общая картина параметров и их связей друг с другом.
К примеру, мы четко видим, какими инструментами можно корректировать точки контакта, в каких средах необходимо собирать данные или где присутствуют проблемы с удовлетворенностью сотрудников и кандидатов.
Для того, чтобы определить степень развития EJM вашей компании, проанализировать данные о текущих и потенциальных сотрудниках, а также разработать стратегию реализации внедрения новых инструментов и улучшений, заполните бриф на нашем сайте.
К примеру, мы четко видим, какими инструментами можно корректировать точки контакта, в каких средах необходимо собирать данные или где присутствуют проблемы с удовлетворенностью сотрудников и кандидатов.
Для того, чтобы определить степень развития EJM вашей компании, проанализировать данные о текущих и потенциальных сотрудниках, а также разработать стратегию реализации внедрения новых инструментов и улучшений, заполните бриф на нашем сайте.
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
База знаний Paper Planes
/свяжитесь с нами, чтобы