10 тактик повышения рентабельности работы консультанта
/Статья
В предыдущих статьях мы изучали уравнение Дюпона, переделанное под реалии профессионального консалтинга, которое включает в себя:
1
отношение прибыли к выручке
2
отношение выручки к часам
3
отношение часов к персоналу
4
отношение персонала к количеству старших экспертов в практике
Для управления каждым из рычагов профессионал может использовать определенные тактики и практики. Отношение прибыли к выручке — это первый рычаг, влияющий на эффективность работы компании и прибыль.
Сегодня мы разберём с вами 10 практик и тактик, которые на него влияют, но важно отметить, что некоторые из этих тактик будут иметь отношение и к другим компонентам формулы, что позволяет квалифицировать их как более эффективные.
Сегодня мы разберём с вами 10 практик и тактик, которые на него влияют, но важно отметить, что некоторые из этих тактик будут иметь отношение и к другим компонентам формулы, что позволяет квалифицировать их как более эффективные.
/Улучшение процесса оказания услуг
По мере роста практики профессионала, количество заказов может вырасти настолько, что выполнять работу самостоятельно станет невозможно, и специалист будет вынужден обеспечивать надзор за средним и младшим персоналом.
Надзор за деятельностью младших и средних сотрудников является не просто тактикой, практикой или подходом — это этический и, в первую очередь, экономический вопрос. Обеспечивая грамотный надзор, профессионал способен добиться большей удовлетворенности клиентов.
Когда управленческая деятельность начинает отнимать у профессионала больше времени, чем непосредственное оказание услуг, исполнитель почти всегда начинает жертвовать именно административным контуром работы, нежели профессиональным.
Многие профессионалы в попытке каким-то образом сбалансировать возникающие проблемы начинают обращаться к практикам тайм-менеджмента и личной эффективности. Но ни одна система персонального или общекорпоративного тайм-менеджмента не будет работать без применения следующего подхода: независимо от количества задач, всегда возможно наладить процесс работы, который позволит выполнять всю работу с нужным качеством в нужные сроки.
Любой профессионал должен постоянно анализировать процессы оказания каждой услуги, осуществления надзора, встреч с клиентом и т.д. и постоянно подвергать этот процесс пересборке, анализировать, где возникают узкие места, максимально гибко реагировать на то, как меняется среда и требования клиентов.
Если не инвестировать в улучшение процесса оказания услуг, рано или поздно профессионалу придется сдерживать и выручку, и кумулятивную прибыль, которая поступает от клиентов.
Надзор за деятельностью младших и средних сотрудников является не просто тактикой, практикой или подходом — это этический и, в первую очередь, экономический вопрос. Обеспечивая грамотный надзор, профессионал способен добиться большей удовлетворенности клиентов.
Когда управленческая деятельность начинает отнимать у профессионала больше времени, чем непосредственное оказание услуг, исполнитель почти всегда начинает жертвовать именно административным контуром работы, нежели профессиональным.
Многие профессионалы в попытке каким-то образом сбалансировать возникающие проблемы начинают обращаться к практикам тайм-менеджмента и личной эффективности. Но ни одна система персонального или общекорпоративного тайм-менеджмента не будет работать без применения следующего подхода: независимо от количества задач, всегда возможно наладить процесс работы, который позволит выполнять всю работу с нужным качеством в нужные сроки.
Любой профессионал должен постоянно анализировать процессы оказания каждой услуги, осуществления надзора, встреч с клиентом и т.д. и постоянно подвергать этот процесс пересборке, анализировать, где возникают узкие места, максимально гибко реагировать на то, как меняется среда и требования клиентов.
Если не инвестировать в улучшение процесса оказания услуг, рано или поздно профессионалу придется сдерживать и выручку, и кумулятивную прибыль, которая поступает от клиентов.
/Разработка и активное использование методологии по сокращению усилий на реализацию тех или иных работ
Данная тактика нацелена на управление рентабельностью в чистом виде: любая работа, которая совершается впервые, является для исполнителя достаточно специфичной, сложной и плохо алгоритмизируемой. Каждая компания в том или ином виде стремится превратить плохо алгоритмизированные работы сначала в хорошо алгоритмизированные, а потом, в идеале, в рутинизированные и автоматизированные.
Методология по сокращению усилий должна быть нацелена на то, чтобы превратить работу сначала в алгоритмизированную, а впоследствии — в автоматизированную.
Для этого используются следующие тактики:
Методология по сокращению усилий должна быть нацелена на то, чтобы превратить работу сначала в алгоритмизированную, а впоследствии — в автоматизированную.
Для этого используются следующие тактики:
Стандартизация. Создание единого набора инструкций, регламентов или схем бизнес-процессов, которые описывают каждую услугу.
Обеспечение стабильного результата. Подразумевает наличие единых процедур, которые позволяют среднему и младшему персоналу, или профессионалу, если он работает один, легко сформировать представление о конечном результате, в том числе глазами клиента, и попробовать такой результат воспроизвести, в том числе руками среднего и младшего персонала.
Работа с отклонениями. Сюда входят поиск отклонений, их разбор, создание отчетов о причинах отклонений и способы их избегания.
Визуализация. Классические канбан-доски со стикерами и их электронные заменители. Различные таск-менеджеры, начиная от самых простых (Trello) и заканчивая большими профессиональными (Microsoft project, Jira, Asana и т.д.), которые позволяют визуализировать задачи в виде потока каких-то карточек и перемещать их по доске канбан — всё это довольно серьёзно помогает сократить усилия.
Правильное выслушивание клиента. Если анализировать успешно и даже неудачно завершенные проекты, можно попробовать разделить их на группы — те, где было приложено сравнительно мало усилий, и те, где было потрачено очень много усилий. Скорее всего после такого анализа вы увидите, что разница между этими проектами будет состоять в умении профессионала и его команды грамотно выслушать клиента и понять, в чем точно состоит его запрос.
Принцип 80/20, или принцип Парето. Необходимо сфокусироваться на тех 20% из клиентских задач, которые дадут 80% результата для клиента.
Второе, что очень сильно помогает в данной области — это использование так называемой пирамиды Минто. Подробнее прочитать о пирамиде Минто можно в книге Барбары Минто «Золотые правила Гарварда и Маккинзи» или «Принцип пирамиды Минто» (зависит от года издания).
Эта книга позволяет подробнее познакомиться с пирамидой Минто, хорошо структурирует мышление и не позволяет делать избыточную работу.
Второе, что очень сильно помогает в данной области — это использование так называемой пирамиды Минто. Подробнее прочитать о пирамиде Минто можно в книге Барбары Минто «Золотые правила Гарварда и Маккинзи» или «Принцип пирамиды Минто» (зависит от года издания).
Эта книга позволяет подробнее познакомиться с пирамидой Минто, хорошо структурирует мышление и не позволяет делать избыточную работу.
/Третья тактика, влияющая на первую дробь уравнения Дюпона — эффективное использование рычага
Под «рычагом» понимается способность компании или профессионала выполнять свою работу или работу других старших сотрудников руками средних сотрудников, а работу средних сотрудников руками младших сотрудников без потери качества.
Справедливо утверждать, что использование рычага оказывает огромное влияние как минимум на 3 дроби из 4 в уравнении Дюпона.
В этом смысле правильное и грамотное использование рычага, быстрый ввод молодых сотрудников в работу и развитие навыков делегирования, позволяют профессионалу или другим старшим или средним сотрудникам высвободить больше времени на более высокорентабельные задачи. Базовый принцип, который можно использовать с точки зрения логики рычага — знаменитая матрица Эйзенхауэра.
Справедливо утверждать, что использование рычага оказывает огромное влияние как минимум на 3 дроби из 4 в уравнении Дюпона.
В этом смысле правильное и грамотное использование рычага, быстрый ввод молодых сотрудников в работу и развитие навыков делегирования, позволяют профессионалу или другим старшим или средним сотрудникам высвободить больше времени на более высокорентабельные задачи. Базовый принцип, который можно использовать с точки зрения логики рычага — знаменитая матрица Эйзенхауэра.
/Отказ от неэффективных активов
К активам в данном случае относятся услуги, сотрудники и клиенты.
Многие профессионалы становятся известны и получают признание на рынке благодаря определенным услугам, которые, как и любой продукт, подвержены определенной стадийности, цикличности. В жизненном цикле товара или услуги среди прочих стадий обязательно есть стадия смерти, когда продукт или услуга начинают покидать рынок, потому что они больше не востребованы или не востребованы в том виде, в котором исполнитель привык их оказывать. Однако для многих профессионалов это оказывается очень болезненным вызовом, они оказываются неспособны отказаться от услуг, принесших им известность и популярность, в пользу новых и более перспективных.
Практика показывает, что своевременный отказ от старых неактуальных услуг позволяет сэкономить маркетинговый бюджет и инвестиционные часы, затрачиваемые на создание статей, экспертных материалов. Поэтому стоит своевременно отказываться от тех услуг и продуктов, которые больше рынку не нужны, не тратить на них время и силы.
Вторая подтактика — это отказ от неэффективных сотрудников.
Совершенно очевидно, что любым сотрудником, даже бесперспективным или непрофессиональным, можно управлять. Но нужно ли? Необходимо понять, что перевешивает: стоимость затрат на управление таким сотрудником или отдача, которую руководитель получает в итоге. Если отдача, которая получается по итогу, гораздо ниже, чем затраты на управление, принуждение и надзор, которые руководитель несет при взаимодействии с сотрудником, то он совершает огромную ошибку — тратит свое ценное время на взаимодействие с таким сотрудником.
Многих профессионалов мотивирует история про Золушку в современной интерпретации, сродни сериалу «Suits», где молодой, неопытный сотрудник приходит к опытному юристу и превращается под его надзором в еще одного опытного юриста. Однако, на практике далеко не всегда бывает именно так, поэтому очевидно, что необходимо своевременно избавляться от неэффективных сотрудников.
Самая сложная часть четвертой тактики — отказ от неэффективных клиентов.
Бывают клиенты, которые неэффективны по экономическим вопросам, например, в силу низкой рентабельности. В то же время есть клиенты, которые одновременно являются и экономически неэффективными, и совершенно типовыми с точки зрения проектов компании, поэтому в ходе их реализации ничему новому научиться нельзя. Бывают довольно разнообразные клиенты с точки зрения требовательности и особенностей взаимодействия между организациями.
В конечном счете любой профессионал должен думать о том, что он в первую очередь не выполняет работу, а строит карьеру. От того, насколько грамотно он управляет портфелем клиентов, которых привлекает, будет зависеть то, насколько будет хорош и прибылен его долгосрочный успех. Просто получить какого-то клиента сейчас — это краткосрочный успех, а работа, в первую очередь, зависит от успеха долгосрочного.
В этой связи необходимо довольно быстро отказываться от клиентов, которые не приносят денег, не учат ничему новому, но при этом требуют активно расходовать физические или эмоциональные ресурсы за счет особенностей взаимодействия.
В следующих постах я раскрою оставшиеся шесть тактик, а более подробно узнать о них вы можете из нашего курса для консультантов — «Профессионал. Команда. Фирма».
Регистрируйтесь по ссылке.
Многие профессионалы становятся известны и получают признание на рынке благодаря определенным услугам, которые, как и любой продукт, подвержены определенной стадийности, цикличности. В жизненном цикле товара или услуги среди прочих стадий обязательно есть стадия смерти, когда продукт или услуга начинают покидать рынок, потому что они больше не востребованы или не востребованы в том виде, в котором исполнитель привык их оказывать. Однако для многих профессионалов это оказывается очень болезненным вызовом, они оказываются неспособны отказаться от услуг, принесших им известность и популярность, в пользу новых и более перспективных.
Практика показывает, что своевременный отказ от старых неактуальных услуг позволяет сэкономить маркетинговый бюджет и инвестиционные часы, затрачиваемые на создание статей, экспертных материалов. Поэтому стоит своевременно отказываться от тех услуг и продуктов, которые больше рынку не нужны, не тратить на них время и силы.
Вторая подтактика — это отказ от неэффективных сотрудников.
Совершенно очевидно, что любым сотрудником, даже бесперспективным или непрофессиональным, можно управлять. Но нужно ли? Необходимо понять, что перевешивает: стоимость затрат на управление таким сотрудником или отдача, которую руководитель получает в итоге. Если отдача, которая получается по итогу, гораздо ниже, чем затраты на управление, принуждение и надзор, которые руководитель несет при взаимодействии с сотрудником, то он совершает огромную ошибку — тратит свое ценное время на взаимодействие с таким сотрудником.
Многих профессионалов мотивирует история про Золушку в современной интерпретации, сродни сериалу «Suits», где молодой, неопытный сотрудник приходит к опытному юристу и превращается под его надзором в еще одного опытного юриста. Однако, на практике далеко не всегда бывает именно так, поэтому очевидно, что необходимо своевременно избавляться от неэффективных сотрудников.
Самая сложная часть четвертой тактики — отказ от неэффективных клиентов.
Бывают клиенты, которые неэффективны по экономическим вопросам, например, в силу низкой рентабельности. В то же время есть клиенты, которые одновременно являются и экономически неэффективными, и совершенно типовыми с точки зрения проектов компании, поэтому в ходе их реализации ничему новому научиться нельзя. Бывают довольно разнообразные клиенты с точки зрения требовательности и особенностей взаимодействия между организациями.
В конечном счете любой профессионал должен думать о том, что он в первую очередь не выполняет работу, а строит карьеру. От того, насколько грамотно он управляет портфелем клиентов, которых привлекает, будет зависеть то, насколько будет хорош и прибылен его долгосрочный успех. Просто получить какого-то клиента сейчас — это краткосрочный успех, а работа, в первую очередь, зависит от успеха долгосрочного.
В этой связи необходимо довольно быстро отказываться от клиентов, которые не приносят денег, не учат ничему новому, но при этом требуют активно расходовать физические или эмоциональные ресурсы за счет особенностей взаимодействия.
В следующих постах я раскрою оставшиеся шесть тактик, а более подробно узнать о них вы можете из нашего курса для консультантов — «Профессионал. Команда. Фирма».
Регистрируйтесь по ссылке.
Все полезные материалы по маркетингу от экспертов Paper Planes в нашем чат-боте Telegram
База знаний Paper Planes
/свяжитесь с нами, чтобы